A社の人事制度改定事例 ～「運用できないMBO」から脱却した改革の実態と教訓
A社の人事制度改定事例 ～「運用できないMBO」から脱却した改革の実態と教訓
A社は、ソフトウェア開発、技術者派遣、SaaS運用を手掛ける社員数250名規模の上場企業（スタンダード）で、創業から40年の歴史を誇ります。2019年には創業者の娘が2代目社長に就任し、幹部陣は古参のメンバーが中心を担っています。毎年の新卒採用により年齢構成はバランスが取れており、企業の成長を支えています。しかし、これまで運用していた人事評価制度にはいくつかの問題があり、抜本的な改定が決断されました。本記事では、A社が直面した課題とその解決に向けた取り組みを紹介し、企業が人事制度改定を進める際に学ぶべき教訓を考察します。
1. A社が抱えていた人事制度の課題
A社の人事制度には、約10年前に外部の人事コンサルティング会社を起用して構築された等級制度、報酬制度、評価制度がありました。しかし、この制度は次第に「ツギハギ」だらけになり、社員のモチベーション低下や離職率の上昇を引き起こしていました。外部環境が急変したこともあり、特に新型コロナウイルスの影響を受けた状況下で、人事評価制度の見直しは急務となりました。
A社が直面していた主な課題は、以下の3つです。
1.1. 人事評価が人材育成に繋がらない
2代目社長は、人事評価制度に対して次のような期待を持っていました。
「企業が求める人物像を明確にし、個々の成長の方向性や課題を示してくれるもの」。
しかし、実際の評価制度は、経営陣が「これもこれも」という姿勢で評価項目を増やしすぎた結果、評価項目が曖昧になり、社員には「何を求められているのか」が不明確な状態でした。このため、評価が人材育成に活かされていなかったのです。
1.2. 人事評価業務が現業を圧迫している
A社の評価制度は、10年前に構築されたものの、次々に評価ツール（例えば〇〇シート）が追加されていきました。その結果、評価業務の作業量が膨大になり、現場の業務負担を大きく圧迫していました。評価ツールが適切に運用されていない現場も多く、評価の精度が低下し、社員の不満を生んでいました。
1.3. 目標設定が経営課題解決に寄与しない
A社では目標設定（MBO）が現場任せにされていましたが、その目標が企業の経営課題にどう寄与するのか、適切に設定されていないケースが多かった。目標設定が等級定義や指針に沿っていないことが多く、評価者の感覚で設定された目標は、後の評価に混乱を招く原因となっていました。結果的に、評価者や被評価者は、適切な評価が行われているという認識を持てないまま運用されていました。
2. 人事評価制度の改定方針
A社の人事制度改定には、「株主総会での報告」という期限があり、急務として進められました。そこで、改定方針は次の4点に絞られました。
2.1. 評価したい人物像の明確化
各等級ごとに求められる人物像（ペルソナ）を明確にし、何を評価するべきかを明確化しました。評価の軸が曖昧だと、社員が評価されるべき対象を理解できず、成長が停滞してしまいます。明確な人物像を設定することで、評価の目的が社員にも伝わりやすくなりました。
2.2. 評価項目の絞り込み
現行の評価項目は約80項目と膨大でした。これを10～15項目に絞り込むことで、評価項目の「精度」を高め、社員一人一人に求められる行動や成果が明確に伝わるようにしました。多くの項目を評価するよりも、評価すべき本質的な項目を絞り込むことが重要です。
2.3. 評価ツールの統一
現行では5つの評価ツールが存在していましたが、それぞれがバラバラに運用され、工数がかかりすぎていました。これらを1つに統一することで、評価にかかる時間や工数を大幅に削減し、運用負担を軽減しました。
2.4. MBOの一時廃止
MBO（目標管理制度）は、自由度が高く、運用が難しいため、現場任せにされることが多く、評価が正確に行われていませんでした。そのため、MBOは一旦廃止し、評価項目を固定化して、誰が評価しても一貫性のある基準で評価を行う方向に舵を切りました。
3. 実施した施策
改定方針を基に、具体的な施策が実施されました。以下がその内容です。
3.1. 等級・職種ごとのペルソナ設定
各等級や職種ごとに求められる人物像をペルソナとして設定し、社員一人一人に期待される成果や行動が明確になりました。
3.2. 評価項目の絞り込み
80項目あった評価項目を25項目に削減し、評価の精度を高めました。これにより、現場でも「何を評価されるべきか」が明確になり、評価を行う際の負担が軽減されました。
3.3. 評価基準の明確化
評価基準が不明確だった項目については、等級ごとに明確な基準を設け、部門ごとの役割に応じた評価基準を設定しました。
3.4. 評価ツールの削減とフローの簡略化
評価ツールを削減し、評価フローを簡略化することで、工数を1/10に削減しました。これにより、現場の負担を大幅に軽減しました。
4. 改定結果とその影響
施策を実施した結果、A社では以下のような成果が得られました。
4.1. ペルソナ設定による明確化
評価対象の人物像が明確になったことで、社員は「何のために仕事をしているのか」という理解が深まり、仕事に対する「腹落ち感」を得られるようになりました。社員個々の成果が企業全体の成果とつながる実感を持つことができました。
4.2. 評価項目の絞り込みによる効率化
評価項目を絞り込んだことで、現場からは「評価が楽になった」「本当に評価したい項目を評価できるようになった」との声が聞かれました。しかし、反対に「画一的な評価になった」「評価調整が難しくなった」といった意見もありました。
4.3. 評価ツールの削減による負担軽減
評価ツールを削減することで、現場の負担が大きく減り、「評価が楽になった」との声が多くありました。しかし、「これで人が育つのか？」という疑問も一部の役員から上がりました。評価が「大雑把すぎる」という意見もあり、さらなる改良が必要とされました。
5. 教訓と今後の展望
A社の評価制度改定は、「何をするか」よりも「何をやめるか」が重要だったことを再認識させてくれました。「あれもこれも」という欲張りな姿勢が制度を複雑にし、現場の負担を増やしていたことが問題の本質でした。MBOの運用が難しく、特に中小企業では適切な運用が難しいため、MBOを廃止したことは実践的な選択肢でした。
今後は、評価制度の精度を高めるとともに、現場の理解を深め、納得感を高めていくことが求められます。A社のような取り組みを通じて、企業は人事評価制度を進化させ、組織の成長を支える強力な基盤を築いていくことができるのです。
カトキチ@インフラ企業の人事