人事責任者からCOOに。事業責任を負って気が付いた、両者の共通点
2024年11月1日、私はセルソースのCOOに就任しました。
2022年3月に入社し、PRやIR・M&Aなど多様な領域の管掌をしてきましたが、この2.5年間、一貫して「HR」が私の業務の幹であり続けてきました。
そんな私が、6月に営業本部長に就任し、11月からは「事業」以外の全ての管掌を外れ、10の既存事業の責任を負うCOOという立場になる、というのは青天の霹靂以外の何物でもありません。
しかし、実質的にCOO業務を行ってきたこの5か月を通じて、「人事責任者と事業責任者の意外な共通点」を見出すことが出来たので、それを綴りつつ、今後に向けた意思表明を世にお届けしたいと思います。
「事業責任者⇒CHRO」が自然なアサインメントである理由
既に「当たり前」のアサインメント
「CHRO」という肩書自体はここ数年で主流になったものですが、HR
を「攻め」と位置付ける会社で人事責任者を務めておられる方には、結構「元事業責任者」や「元COO」の方が多いです。
有名な方で言えばサイバーエージェントの曽山 哲人氏がおられ、また私もお会いしたことがあるSHIFTの菅原 要介氏やCUCの松浦 俊雄氏といった素晴らしいCHROの方々も、元々は事業を担っておられました。
他にも、ある程度大きくなったスタートアップでは結構当たり前のアサインメントでもあり、先日お会いしたShippioの伊達 雄介氏もエン・ジャパンでの事業責任者を務めた経験をお持ちでした。
ではなぜ、「当たり前」のアサインメントなのでしょうか。
「事業」のことを考え尽くしたら、「ヒト」に行きつく
「事業責任者」としてたった5か月の経験ですが、必死に考えてきた結果として強烈に感じている「CHROとCOOの共通項」があります。それは、
「どうやったらメンバーが、最高のエンゲージメントと共に日々を生きられるか」を考え続けることが、最も重要な仕事であること
でした。ここで一つ大切なポイントとして、「従業員満足度」と「エンゲージメント」の大きな違いを表現します。
従業員満足度：従業員が組織や仕事内容、職場の物理的な環境や人間関係等にどのくらい満足しているかを示す指標
エンゲージメント：組織や仕事に対して、自発的な貢献意欲を持ち、主体的に取り組めている状態を表した指標
事業を伸ばすには、優れた戦略やプロダクトと共に、全員の生産性の高い活躍や、思いもよらぬアイデアの発出などが不可欠です。
それは、全員が「ねばならない（必要）」の状態では達成し得ません。そうではなく、「したい（欲）」で働いている状態こそ、事業も自身も成長し続け、それこそがまさに"Engaged"している状態と言えます。
そのため、「事業をサステイナブルに、爆速で伸ばしたい」と真剣に考えるCOOの方の多くは、必然的にHR領域への造詣も深くなり、「経営目線での人事戦略」に昇華出来るポテンシャルを持つ方が多いのではないでしょうか。
「人事責任者⇒COO」だからこその特異性は無いか
「組織」「ヒト」に対する理解・知識は間違いなく生きる
私は住友商事在籍時から「ヒトの幸せとは」「ヒトが集まるとはどういうことか」「集団と組織の違いとは」「最も生産性の高い組織の作り方」といったことについて、考え続けてきました。
その結論とアクションプランを90ページのレポートに纏め、住商社長に提出したのが私のHRキャリアの実質的なスタートだったと思います。
その後セルソースで2.5年間、実務者として多様な問題や課題に立ち向かってきましたが、常に「社会貢献」「企業成長」というマクロの話と、「個の幸せ」「組織の幸せ」というミクロの話を考えながら対応してきました。
まさに、この「組織とは」「ホモサピエンスとは」について考え、勉強し、実地で判断を繰り返してきた経験は、「社員を幸せにしつつ、社会に最大貢献する」というCOOのミッション実現に資するものだと確信しています。
イメージ図としては以下のようになるでしょうか。
僕は真ん中のパートに対する知見をレバレッジに、右側に行こうとしています。そして真ん中ばかりが強い私は、CHROどころか人事責任者として大変に中途半端な人間だったのでは・・・と反省しています💦
「HR」にいると「愛」を失いがち。愛を失った人事責任者はCxOにはなれない。
意外に思われるかもしれませんが、人事や労務に携われば携わるほど、「ヒトへの愛」を失っていきやすいと思います。
というのも、人事の所に来る話は、基本的に「ヒトのポジティブではない話」が多いです。勿論、HRBPであれば事業部と共に成果を喜んだり、ヒトの良い所を見るでしょうが、どうしても喜ばしくない話が多かったりします。
それが繰り返されると、自衛のためにもどうしても「心をヒトから切り離そう」とするインセンティブが働きます。
しかし、「切り離す」＝「諦め」でもあり、その接し方では会社・事業・メンバーが非連続的に成長することはありません。
ですので、出自は関係なく、「ヒトへの愛」を忘れた人はそもそもCxOにはなれないと信じています。「愛」については以下のnoteに詳しく綴っていますので、こちらをご査収ください。
私がCOOとして実施する「3つの施策」
最後に、私が「事業」を推進するにあたって自本部にて実施する「3つの施策」をお話しします。詳細は書ききれないので、もしご興味ある方はご連絡ください。
①CellSource HR Balanceの徹底活用
セルソースの人的資本に対する根源思想を表した概念として、以下の「CellSource HR Balance」が存在します。
これは「セルソースの過ごす一分一秒が、セルソースとメンバーのPurposeに資する時間になる」ことを表現しており、まさにこの状態こそが「最高のエンゲージメント」の最重要必要条件であることに気が付きました。
そのため、まずは原点に立ち返り、このシートを活用した1 on 1（社内用語でワンステ）を徹底的に実施していきます。
②爆発までの4STEP
「予想を超える結果の実現」を私は「爆発」と読んでいますが、その爆発を起こすための4STEPを以下のように考えています。
「自信」を持ったメンバー達が「熱中」し、仕組みによって「集中」し続ければ、自動的に「爆発」する
ここで最も重要なのは「①自信」です。②や③は外部から働きかけることが出来ますが、①だけは各人の内面が100%の話です。
ここを疎かにして、メンバーを強制的に「熱中」させたとしても、それが長続きすることはありません。そのため、私は以下の考え方で、メンバー全員に「自信」を持って貰うためのプログラムを組みました。
過去を肯定する：今日までの「道」を振り返り、その意味・意義を言語化し、収穫する。
今を肯定する：自身の「唯一無二の能力」を他者からのフィードバックを用いて認識し、今日の自分を肯定する
詳細はまたどこかで綴りたいと思いますが、以下の本をかなり参考にしているので、是非読んでみてください。
③「スキル&コンピテンシー」の徹底的言語化
殆どの会社で「能力評価」なるものがあると思いますが、スキルもコンピテンシーも、どうしても抽象的なものになり、最終判断は主観に委ねられてしまわないでしょうか。
最終的には人が人を評価するので、サイエンスとアートが融合するのは仕方が無いですが、「納得出来る人事評価」はエンゲージメントにおいて極めて重要であり、「出来る限りサイエンスにする」努力を怠ってはいけないと感じました。
そのため、事業本部内に「アカデミー」を創り、そこのメンバーと共にスキルとコンピテンシーを徹底的に言語化をしました。
今後、この言語化に沿った試験（筆記・実地等）を設定し、自らの立ち位置を確認出来るようにすることで、より明確に階段を昇って行ってもらおうと思います。
おわりに：「Who not how」
元々私は「自分は事業に向いてない」という自己理解もあって、裏方であるHRの道を志したという経緯もありました。
ですが、事業責任者を5か月間やってみて、「あれ、意外と適性あるかも？」と思い始めています。
勿論、まだまだ目覚ましい結果が出ている訳ではありませんが、「この5か月間、日々自分に驚いてきた」というのが正直なところです。
この「本人すら気付いていない可能性に賭けて、ドラスティックな人事を行える」ことこそが、社長である澤田の凄い所だなと心から思います。
先の「10倍成長」の著者の言葉を借りれば「Who not how」を地で行く人であり、私自身に最も足りない能力でもあり、それを身に着けて、更なる事業成長に繋げたいと心から思っています。
私はCOOとして今後もIRには登壇します。社員含めたステークホルダーの皆様に、「お、細田やるじゃん」と思っていただけるような成果を出したいと思いますので、どうぞよろしくお願いいたします。