リーダーのための実践コーチング：部下の成長を引き出す対話の技術ーあべき光司氏
あべき光司著『部下を持ったら身につけたい！ リーダーのためのコーチングがイチからわかる本』（すばる舎、2024年）を拝読しました。
本書は、従来の上からの命令や指示中心のマネジメント手法ではなく、現代のリーダーに必要な新たなアプローチとして「コーチング」を採用することの意義と効果を説いています。
著者であるあべき光司氏は、税理士として実務の厳しさを経験するとともに、プロフェッショナルコーチとして部下やチームメンバーの自己成長を促すための実践的なノウハウを身につけ、これを実際の組織運営に活かしてきました。ここでは、上司が部下に対して単に指示を出すのではなく、部下自身が内省し自らの課題に気づき、より良い選択肢を模索するための「問い」を立てたり、フィードバックを行うプロセスが強調されています。
さらに、こうした対話の中で部下が自律的に考え、結果として組織全体の生産性やモチベーション、さらには離職率の低減にまでつながる、持続可能なリーダーシップの在り方を示している点が、本書の大きな目的となっています。読者は、リーダーとして自分自身の役割を再定義し、部下と共に成長するための具体的な方法論を学ぶことができました。
このテーマは人事領域でも極めて重要であり、その視点の考察も合わせて進めてみます。
コーチングの基本理念とその背景
本書の中核となる考え方は、従来の「命令系統」や「トップダウン」のマネジメント手法から一歩進んで、部下自身が「自分の内面にある本当の課題」や「自己実現の可能性」に気づき、主体的に行動を選択できるように促す点にあります。ここでは、リーダーは単に業務を管理する存在ではなく、部下の自己成長をサポートする「パートナー」としての役割を担うべきだというメッセージが込められています。
例えば、部下が何気なく抱える不安や、周囲との比較から生じる自己否定感を、上司が対話を通じて具体的に掘り下げることで、部下自身がその根本原因に気づき、より建設的な行動計画を立てることが可能となります。
さらに、こうしたプロセスを通じて、部下は自らの責任感（アカウンタビリティ）を高め、個々の成長が最終的には組織全体のパフォーマンス向上につながるという、現代型リーダーシップの在り方を説いています。ここでの基本理念は、対話や質問、フィードバックといったコミュニケーション手法を、単なる情報交換の手段ではなく、部下の内面の変革を引き出すための重要なツールとして位置づける点にあります。
効果的な質問技法の活用とその具体例
コーチングにおいて、効果的な質問は部下が自らの考えや感情を整理し、新たな気づきを得るための鍵となります。
本書では、部下に対してどのような問いかけを行えば、内省が促進され、具体的な解決策やアイデアが浮かび上がるかを、オープンクエスチョンとクローズドクエスチョンの使い分けという視点から詳細に解説しています。たとえば「どのように感じていますか？」や「なぜそのように考えたのですか？」というオープンクエスチョンは、部下に自由な発想を促し、自己の内面に眠る潜在的な答えや可能性を引き出す効果があります。
一方で、必要な情報を迅速に確認する場合には、「はい」または「いいえ」で答えられるクローズドクエスチョンが有効です。さらに、質問の軸として、時間軸（過去・現在・未来）、人間関係軸（自分以外の視点、上司・同僚・部下の立場）、状況や場所といった視点を意識して質問することで、部下の認識を多角的に広げるテクニックが紹介されています。
こうした具体例や方法論を用いることで、部下は自分自身の現状を別の角度から見つめ直し、従来の固定概念を打破するヒントを得ることができるようになります。結果として、リーダーと部下との対話がより豊かになり、部下が自らの課題解決に向けて具体的な行動計画を立案できる環境が整います。
フィードバックの役割と伝え方の工夫
フィードバックは、部下が自己の行動や成果を客観的に見直し、改善のための具体的な指針を得るための非常に重要な要素です。本書では、フィードバックを単なる批判や評価としてではなく、部下が自分自身の現状を正しく把握し、次にどのような行動を起こせばよいかを自ら考えるための支援ツールとして活用する方法を示しています。
具体的には、客観的フィードバックとして「あなたはこの部分で具体的な成果を上げています」といった事実に基づく情報提供と、主観的フィードバックとして「私はこの状況に対してこう感じました」と自分自身の感情を伝える手法が解説されています。
また、サンドイッチ法と呼ばれる、まずは肯定的な点を伝え、次に改善点を示し、最後に再度良い点を強調する方法も取り上げられています。こうした伝え方により、部下は耳に痛い指摘も防御的にならず、前向きに受け入れやすくなります。
さらに、フィードバックはタイミングや伝える言葉の選び方、そして相手との共通認識の形成が鍵となるため、上司は部下にフィードバックを行う前に「今の目的は何か」「何を改善すべきか」を明確にし、部下とその意図を共有することが求められます。これにより、フィードバックが単なる一方通行の評価にならず、部下の内省と行動変容を促すための建設的な対話として機能するのです。
部下のアカウンタビリティ育成と自己成長の促進
本書では、部下が受け身の姿勢（ヴィクティム意識）から脱却し、自ら多くの選択肢を見出し、決断・行動に移す「アカウンタビリティ（自己責任）」の高い状態に変わるための具体的な方法が詳しく解説されています。
部下が単に「上司の命令に従う」のではなく、自分自身で課題を認識し、解決策を模索し、実際の業務に反映させることができるようになると、組織全体のパフォーマンス向上はもちろん、個々の自信やモチベーションも大幅に向上します。
具体的な例として、急な業務依頼に対して「自分一人で抱え込むのではなく、チーム内や外部のリソースを活用して業務を分担する」という選択肢を部下自身が考え出し、それを実践する姿勢が紹介されています。上司はこのプロセスを促すために、部下が抱える課題や不安を具体的に聞き出し、部下自身が自分の行動計画を構築できるようサポートすることが重要です。
また、組織全体での「問い」の共有を通じ、全メンバーが同じビジョンや価値観に基づいて自らの役割を再認識し、互いに高め合う文化を醸成することが、長期的な組織の活性化と持続的成長につながると説かれています。こうして、部下が自発的に自己の成長と責任を担う環境を整えることが、現代のリーダーシップにおいて不可欠な要素として位置づけられています。
コーチングセッションの具体的プロセスと実践手法
本書では、効果的なコーチングセッションの流れを、上司が部下と対話する際の具体的なプロセスとして、６つのステップに分けて詳細に解説しています。
まず、セッション開始前に必ず「コーチングを行う許可」を部下から明示的に得ることで、上司自身と部下の双方がこの時間を「対話の時間」として認識し、従来の説教や評価の時間と区別することが求められます。
次に、部下自身が「話したいテーマ」を自ら設定し、そのテーマに基づいて今回のセッションの「ゴール（目標）」を明確にするステップがあります。ここでは、上司は部下に対して決して自分の意見を押し付けるのではなく、部下自身が内省した結果を元にゴールを決定できるよう、適切な問いかけやサポートを行います。
さらに、実際のセッションでは、上司は部下の話を聞き役に徹し、部下が８割以上の時間を話すように配慮しながら、必要に応じて質問やフィードバックを行います。
セッションの中盤では、これまでの対話の中で部下がどのような気づきを得たか、何が自分にとって重要であったかを確認し、セッションの最後には「大人の宿題」として、部下自身が次回までに実践する具体的な行動計画を設定します。
さらに、上司はその後のフォローアップとして定期的に進捗状況を確認することで、部下の継続的な成長を支援する仕組みを整えることが強調されています。
こうした一連のプロセスを通じて、部下は自らの内面を深く掘り下げ、具体的な行動に落とし込むための明確な道筋を得ることができ、結果として組織全体の成果向上にもつながるというものです。
組織全体で「問い」を共有し評価制度へ反映する方法
本書では、個々の部下の成長だけでなく、組織全体の文化や風土として「問い」を共有する重要性にも焦点を当てています。組織のリーダーが自らのビジョン、ミッション、そして共通の価値観（バリュー）を明文化し、全員で共有することで、各メンバーが自分の役割や課題について主体的に考える環境を作り上げることができると説いています。
具体的には、毎日の朝礼や定例ミーティング、さらには経営計画発表会などの場で、各部門や個人が「自分たちはどのようなチームになりたいか」「どのような価値を大切にしているか」といった問いに対する自らの考えを発表する仕組みを取り入れる方法が紹介されています。
また、こうした「問い」の共有は、従来の一方通行の評価制度ではなく、フィードバックを前提とした人事評価制度にも大きな影響を与え、部下が自らの成果や課題を理解し、次の行動へと結び付けるための土台となります。結果として、組織全体が一体となって自己の成長を目指し、リーダーと部下、または同僚同士が相互に高め合う文化が醸成されるため、組織力の向上と持続的な成長が実現されます。
国際コーチング連盟の倫理規定とＰＣＣマーカーの意義
本書の最後の章では、コーチングの実践にあたり、単なるテクニックや方法論に留まらず、倫理的な側面や自己評価のための基準として国際コーチング連盟（ICF）が定める倫理規定とコア・コンピテンシー、さらにＰＣＣマーカーの重要性についても解説されています。これらの基準は、コーチングが一過性の流行や表面的な技法に終始しないために、コーチとしての責任や倫理、そして実践における具体的な行動指針を明文化したものであり、上司が部下に対して効果的なコーチングを実践する際の羅針盤として機能します。
具体的には、ＰＣＣマーカーにより、自分のセッションがどこまで部下の成長に寄与しているか、どの部分で改善が必要かを客観的に自己評価できるため、継続的なスキルアップとともに、部下やクライアントとの信頼関係をより強固なものにすることが可能となります。さらに、これらの倫理基準を学び実践することは、コーチ自身の内面的な成長にもつながり、結果としてリーダーシップ全体の質向上に寄与するという点も強調されています。
まとめ：リーダーとしての成長と組織変革への道
本書は現代のリーダーが従来の上からの命令や評価中心のマネジメント手法を超え、部下との対話やコーチングを通じて自己内省と自己成長を促す新しいリーダーシップの在り方を提案しています。効果的な質問技法やフィードバックの伝え方、そして部下が自らの課題に気づき、具体的な行動計画を立てるためのコーチングセッションのプロセスを丁寧に解説することで、リーダー自身が変革のパートナーとして部下を支援し、最終的には組織全体が一丸となって高いアカウンタビリティを持つ環境へと変化していくことを目指しています。
また、国際的な基準や倫理規定を取り入れることで、コーチングが単なる技法に留まらず、深い内省と倫理的な責任感を伴った持続可能な組織変革の手法として確立される点が、本書の大きな魅力と言えるでしょう。リーダーとして自己研鑽を積み、部下と共に成長することで、現代の多様なビジネス環境に柔軟に対応できる組織を構築するための具体的なノウハウが、この一冊に凝縮されています。これからのリーダーは、自らのコーチング力を高めるとともに、部下の内面に潜む可能性を引き出し、組織全体の活性化を図ることで、持続可能な成長と変革を実現していくことでしょう。
人事の視点から考えること
今度は、本書に記載される、企業人事の視点からコーチングの意義や取り組みについて考察してみます。
1. 変革する組織文化への鍵としてのコーチング
現代の企業環境は急速に変化しており、従来のトップダウン型のマネジメント手法だけでは、組織全体の成長や競争力を十分に維持することが困難となっています。企業人事担当者の視点からは、社員一人ひとりが自律的に考え、行動する組織文化の醸成が求められます。そのための有力な手段として注目されるのが「コーチング」です。
コーチングは、上司と部下の間の単なる指示伝達や評価に留まらず、部下自身が内省し、自ら課題を認識・解決するプロセスを重視します。これにより、社員は自己の成長に責任を持つようになり、組織全体としても柔軟で創造性あふれる働き方が実現されると考えられます。企業人事としては、こうした新たなリーダーシップのアプローチを取り入れることで、組織文化の根幹を刷新し、持続可能な発展を目指すべきであるといえます
2. 部下の主体的成長を促すコーチング手法
従来のマネジメントでは、部下は上司からの指示を受けるだけの存在とされがちでしたが、コーチングのアプローチは部下自身が「自分の課題」や「内面的な目標」に気づき、解決策を自ら見出すことを促進します。
例えば、営業部門において業績向上が課題とされる場合、上司はただ数字を追いかけるような指示を出すのではなく、「最近の顧客対応について、あなた自身はどのように感じていますか？」、「過去の成功体験から何を学び、今後どのような改善が可能だと思いますか？」といった質問を通じて、部下の内省を促します。
これにより、部下は自らの強みと弱みを客観的に把握し、具体的な行動計画を立てる機会を得ます。結果として、各社員が自分の業務に対して主体的なアプローチを取るようになり、組織全体のパフォーマンスが向上するのです。こうした手法は、企業が長期的に持続可能な成長を実現する上で非常に重要な要素となります。
3. コミュニケーションとフィードバックの質向上
効果的なコーチングの根幹は、質の高いコミュニケーションとフィードバックにあります。上司と部下の対話を通じ、部下が自分の現状を正しく認識し、課題を明確にするための環境を作ることが必要です。
具体的には、オープンクエスチョン（「あなたはどのように感じていますか？」、「なぜそのように考えたのですか？」など）を用いて部下に自由な発想を促すと同時に、必要に応じて「はい」か「いいえ」で答えられるクローズドクエスチョンで情報を正確に把握します。
さらに、フィードバックにおいては、上司が部下の行動や成果を具体的な数値や事実に基づいて伝えるだけでなく、自己の感情や印象を適切に表現する手法（例えば、ＩメッセージとＹｏｕメッセージの使い分け）を活用し、部下が防御的にならず前向きに受け止めるようにすることが重要です。このようなコミュニケーションの質の向上は、部下の自己認識を深め、成長への意欲を刺激し、結果として組織全体の風通しの良い職場環境の実現につながります。
4. アカウンタビリティの醸成と社員自律性の向上
組織全体の持続的な成長を支えるためには、各社員が自らの行動に対して責任を持つ「アカウンタビリティ」を高めることが不可欠です。従来の受け身的な働き方では、部下は単に上司の指示に従うだけに留まり、結果として問題解決能力や自己革新の意識が低下しがちです。
しかし、コーチングの手法を通じて、部下が自分自身で多様な選択肢を模索し、どのような解決策を実行すべきかを自ら決定する環境が整えば、社員は自律的に課題に取り組むようになります。
具体的な事例として、急な業務依頼があった場合に「一人で抱え込むのではなく、チーム内での分担や外部の協力を検討する」という選択肢を部下自身が考え、実行に移すプロセスが挙げられます。企業人事の立場では、このような自己決定力と責任感が育まれることで、社員のモチベーションや業績が向上するだけでなく、組織全体が柔軟かつ迅速に変化に対応できる基盤が形成されると認識すべきでしょう。
5. 組織全体での「問い」の共有による一体感の形成
企業文化の中核として、全社員が共通の「問い」を持ち、会社のビジョンやミッション、そして共通の価値観（バリュー）に基づいた対話を継続することは、組織全体の一体感を醸成する上で極めて効果的です。部下一人ひとりが自分自身の役割や目標について深く考える機会を持つとともに、同僚や上司とその考えを共有することで、組織全体が同じ方向を向いて前進する土台が築かれます。
例えば、定期的な経営計画発表会や部内ワークショップ、さらには朝礼や社内SNSを活用した情報共有の仕組みなどを通じ、全社員が「私たちはどのような組織でありたいか」「どのような価値観を大切にするか」といった問いに対して意見を交わす場を設けることが重要です。このような取り組みは、部下だけでなくリーダー自身も自らの考えや行動を再確認する機会となり、結果として組織全体の連携とコミュニケーションが一層強化されることにつながります。
6. 評価制度とコーチングの統合による透明性と納得感の向上
従来の評価制度は、数値や主観的な評価に依存することが多く、部下にとって評価基準が不透明であったり、不満や不信感を生み出す原因となっていました。
そこで、コーチングのプロセスを取り入れた評価制度の導入は、部下自身が上司との対話を通じて自己の課題や成果を正しく認識し、具体的な改善点を明確にできる点で大きなメリットがあります。
評価面談では、上司が部下に対して「あなたはどのような成果を上げ、今後どの点を強化すべきだと考えていますか？」といった対話形式でフィードバックを行うことで、部下は自身の成長プロセスを理解しやすくなります。
また、部下が自分で次回までの目標や行動計画（大人の宿題）を設定することで、評価が単なる結果の点数付けではなく、今後の成長への道筋として具体化され、納得感が向上します。こうした透明性のある評価制度は、社員のモチベーション向上とともに、組織全体のパフォーマンスを高めるための基盤となります。
7. リーダー自身の成長と人材育成のための自己研鑽
人事としては、上司が部下の成長を効果的に支援するためには、まずリーダー自身がコーチングスキルやコミュニケーション能力を高めることが必須です。現代のリーダーは、自らの行動や言動を通じて、部下に対する良いロールモデルとなることが求められます。
そのため、企業はリーダー層向けのコーチング研修や外部セミナー、場合によっては国際コーチング連盟（ICF）が定める倫理規定やコア・コンピテンシーに基づいた研修プログラムを実施するなど、上司自身が自己研鑽を続ける環境を整える必要があるでしょう。
リーダーが自己の成長に努め、部下との対話を通じて組織全体の風通しを良くし、自己内省を促す姿勢を示すことは、部下にとっても大きな刺激となり、結果として全社的な人材育成の効果を高めることにつながります。
8. 人事担当者としての実践と今後の取り組み
人事としては、コーチングを全社的な人材育成戦略の中心に据えるために、具体的な施策を検討し実行する必要があります。まず、部下の主体的な成長を促すためのコーチング研修や、上司向けのコミュニケーションスキル向上プログラムを定期的に実施することが考えられます。
さらに、評価制度を見直し、フィードバックを基軸とした透明性のある評価システムを導入することで、社員が自分自身の成長を実感しやすい環境を作り出すことが求められます。加えて、全社員が共通の「問い」や企業理念を日常的に意識しながら業務に取り組むためのワークショップや、部内ミーティング、さらにはオンラインツールを活用した情報共有システムなど、組織文化を刷新するための取り組みも重要です。
こうした施策を通じ、社員一人ひとりが自らの可能性を最大限に発揮し、企業全体として持続可能な成長と変革を実現できる環境を整備することが、今後の人事戦略の大きな柱となるでしょう。
まとめ：持続可能な組織成長を実現するための未来への展望
本書で提唱されるコーチング手法は、部下の主体的な成長、コミュニケーションの質向上、アカウンタビリティの醸成、さらには組織全体のビジョンや共通価値観の共有を通じ、企業文化全体の変革と持続的な成長を実現するための有力な手段です。
これにより、従来のトップダウン型のマネジメントを超え、部下自身が自らの内面と向き合いながら成長し、上司もまたそのプロセスを共に支援するパートナーとして変革していくことで、組織全体が一丸となって市場や環境の変化に柔軟に対応できる体制が整備されます。
人事としても、こうしたコーチングの実践を全社的な人材育成プログラムや評価制度に統合し、リーダー自身の自己研鑽を促進するとともに、社員全員が共通の価値観やビジョンを持って業務に取り組む文化を構築することが、将来的な企業競争力の向上と持続可能な成長の鍵であると認識すべきです。未来の組織は、各個人が自らの課題に対して積極的に取り組むことで、変化に強く、革新を生み出すダイナミックな組織となるでしょう。
リーダーが社員と一対一のコーチングセッションを行うシーンです。リーダーは丁寧に話を聞きながらアドバイスを提供し、社員は真剣に考えながらメモを取っています。ガラス張りの洗練されたオフィス空間と緑のある環境が、プロフェッショナルかつリラックスした雰囲気を演出し、成長と対話の重要性を象徴しています。