ジョブ型雇用｜メンバーシップ型とフリーランスの進化形雇用になるか？

最近、ニュースや政治家の発言などで「ジョブ型」と言うキーワードが出始めてきました。

日々の業務に勤しむ筆者と同年代であろう「おじさん」達も、これから会社と言う荒波に挑戦して行こうと考えている就活生達も、一度、「ジョブ型雇用」について考える機会を作って見てはいかがでしょうか？

なぜならジョブ型雇用が波及する事によって、今までの終身雇用やメンバーシップ型雇用と言われている、年功序列型雇用システムが崩壊していく可能性があるからです。

また、経団連の中西宏明会長が19年12月9日の定例記者会見で、年功序列型に代わって「職務を明確にするジョブ型雇用」について以下のように述べています。

改善すべき項目はずいぶんある。今の雇用システムが典型的で、ゼネラリストとして採用し、そのキャリアを積んでいく中でいろんな仕事をさせて、最後により高い地位にどうやって昇進させていくかという仕組みが、全部一括採用と終身雇用とセットになっている面もある。新たなグローバル競争社会の中で、これ一本ではうまくいかないという反省の時期にきているのではないかと思います。

これからの「世の動き」を知って、自分自身の生活やライフスタイル、価値感を保っていく事は非常に重要になります。

20年以上も前にファーストリティリングの柳井社長が「国が個人を保障する時代は終わる」と述べていましたが、今や会社も「個人」を保障する時代ではなくなりました。

誤解の無いように付け加えると、会社が個人をどれだけ大事に想っていても、会社である以上は経済競争に勝ち続け、社会貢献をしなければなりません。

競争に負けて企業としての存在価値が失われると、個人に限らず会社と言う組織も、活動を継続していく事はできなくなります。

この記事を読む事によって、自身のライフスタイルと就業についての「理想の在り方」と、会社と言うシステムの現実がイメージできるようになると思いますので、新しい雇用形態のジョブ型の理解を深めておきましょう。

日本の雇用システムの問題点

冒頭から違う事を述べますが、筆者の意見としは「日本の雇用システム」に根本的な問題があるとは思っていません。

正しくは、日本の雇用システムが「日本が置かれている経済状況」と「個人が望む幸せ＝報酬含め」に合致しなくなってきたと言う事だと思います。

戦後の日本は最貧とも言える位置からの再スタートとなり、その当時は「会社との固い結束」と「成長による見返り」が、日本の経済復興を支えた事は間違いないと思います。

もちろん、元々有していた「高い技術力」や「知識」、「特殊化されたノウハウ」など、島国？ならではの世界で随一とも言える「付加価値」をサービスやプロダクトに付与して、日本の経済を成長させてきました。

「速く」「正確で」「恐ろしいほどの精度」のサービスやプロダクトを生み出してきた背景には「ピラミッド型」の組織で、優秀なリーダーが陣頭指揮をとり、次々入ってくる新しい労働力を早期戦力化するために「マニュアル」でオペレーションを統一する事で、長らく持続性や競争優位性を保ってきたとも言えます。

メンバーシップ型雇用の課題

メンバーシップ型雇用は総合職として採用が進められ、ジョブローテーションや転勤などを含めた新しい機会や環境を会社が用意します。

そして、色々な経験を経て「百戦錬磨の総合職」として、再び高い位置から会社貢献する事を期待されています。

この事は終身雇用とも関係しており「百戦錬磨の総合職」になるためには長い期間が必要です。

そのため「年功序列賃金」や「定期昇給」などの各種手当てによって生活を保障し、雇用の安定を約束することで本人のモチベーション維持や将来の不安なく業務に集中する事ができたのです。

何が問題なのか？

経産相の「企業活動基本調査速報」の調べによると以下のような概要になっています
https://www.meti.go.jp/press/2017/02/20180202002/20180202002-2.pdf

企業（以下合計値で記載）が保有する事業所数は40.1万事業所、常時従業者数は1,426万人、売上高は657.7兆円。
企業の営業利益は24.4兆円、経常利益は32.8兆円。

要は、営業利益で4％に満たない企業が多く、人件費や利益の再配分が難しい状況にあると言えます。

また、詳しい数字は割愛しますが「事業が成長している」と実感できる企業も減ってきており、「事業拡大による新しい収益の確保」と「新しいポジション発生による機会の提供」が困難になってきています。

この事が要因で、終身雇用の前提が、個人に対して将来的な「対価」と「地位」を保証する事が困難になっているため、現在の経済状況や働き方において矛盾が出てきている事が根本的な課題だと思います。

一昔前は、会社の仲間や上司と「飲んで」「歌って」気分転換する事で、大変な労働環境の辛さを和らげて、明日からの活力としてましたが、これは「頑張って続ければ報われる」と言う事が前提にあったからだと思います。

今や、飲んで歌って騒いで現実逃避をしても、怒鳴って叱って泣いても、日本を取り巻く経済圏の環境や会社の業績は変わらないですし、優秀な人ほど「会社を辞めていく」と言う構図が生まれて行きます。

ジョブ型雇用とは？

スクエアエニックス公式：FF5より（https://www.jp.square-enix.com/game/detail/ff5/）

いや〜大好きでしたね、ファイナルファンタジーシリーズ。個人的にはFF５が名作だと思っています。

話がそれましたが、ジョブ型とはその名の通り「職種特化型」の雇用形態であり、会社の成長に必要な分野の専門スキルを有した人材を雇用する事です。

このFF５でも同様で、ニッチな「青魔法使い」がいないとクリアが困難なステージがあります（笑）

近年では、AI、IoT、ブロックチェーン、ロボット、ドローン、5G、ビッグデータなど、第4次産業革命と言われている次世代型の技術の発達により、様々な領域からサプライチェーンの改善をしていく動きが出始めていますが、とにかく人材が少なく枯渇していると言う事があります。

どれだけ百戦錬磨の総合職になったとしても、特定の分野特化で知識や技術を得るために、日々精進してる人に対して、当たり前ですが「同じ土俵」では勝ち目はありません。

また、海外の雇用形態としては殆どがジョブ型です。

日本企業とは違って、面談をして「いや〜これから色々よろしく頼むよ！」とかではなく、ジョブディスクリプション（業務定義）によって、あれもこれもやる、ではなく「これとこれをやる」と言う感じで明確に業務内容が決まった上で雇用契約が結ばれて行きます。

海外ではマネジメントが少々雑でも、最新の知識や技術を持った専門人材を抱えて国際競争力を出してきていますので、日本においてもジョブ型雇用促進により国際競争力をつけて、今後も継続的に成長して行ける企業が増えていく事を期待されています。

ジョブ型雇用の課題

筆者が考える課題はズバリ3点です。

・そもそもニーズに対して絶対数が足りていない（国の支援や制度も必要）
・専門職を評価できる上司や評価制度が確立していない
・希少性が高いので報酬額が吊り上がるが、雇用側も価値算定が難しい

当たり前のようで、なかなか難しい課題だと思います。

専門職とか技術職とか以前に、自分の能力や成果を評価するモノサシが無い会社に入ろうと思うでしょうか？

高い報酬で雇用した/された、と言う関係は、結局は長続きしません。

更なる課題

そのため、自己成長意欲が高く、ジョブ型で生きていこうと本当に腹を括った人は、独立して起業するかフリーランスとして様々な企業と関わりを持つようになります。

そうなると収入や保障が不安定になるため、自己啓発と言う研究や学習に時間を割けなくなり、いつの間にかジョブ型としては「型落ち」になって行きます。

また、全員とは思いませんが、やはり特化型の方は営業やコミュニケーションが苦手な方も相対的に多いと思います。

案件獲得に苦労する反面、企業側は常にニーズはあるのに、採用募集をしても人材が見当たらない、と言う需要と供給にミスマッチした空白が生まれてしまいます。

ジョブ型/メンバーシップ型の雇用と評価制度の今後の動き（予想）

現在、リモートワークの導入によって発生している課題と合わせて考えました。

日本企業の人事や業務評価は「成果評価」と「プロセス評価」に大きく分かれているケースが多く、テレワークや取引先の姿が見えなくなっているため「プロセス評価」の手段や方法、評価基準などを危惧している企業も多くなっているかと思います。

上記の整理での要点は以下です。

・メンバーシップ雇用の社員に、明確な「成果目標」と成果を達成するための「プロセス＝計画」をきっちりと立て（させ）て評価をする。
・ジョブ型雇用の社員はマネジャーの立案した「プロセス」に対するクオリティや量を担保する事を評価の軸にする。
・情緒的なプロセス評価（発言している、頑張っている）などを廃止し、「査定」に関わるのマインド評価などにする。
・会社における業務の洗い出しを行い「ジョブディスクリプション」を明確にする事で、メンバーシップ型、ジョブ型双方の共通言語にしていく（採用や評価のズレ防止）
・会社への貢献水準と社員に対するベネフィットを明確に線引きする
・パラレルキャリアや副業への許容範囲を定め、スキルや専門性の高いクラウドワーカー達をジョブ型採用していく。

「テレワークに関する意識調査」によると、テレワークになって「コミュニケーションが取れなくて困っている」人の殆どは管理職のマネジャーで、一般職は「テレワーク快適！！」と言う結果が出ています。

それであれば、マネジャー＝メンバーシップ型の管理職役員が、「成果」を背負いつつ、キチンと「計画＝プロセス」を立てて、ジョブ型の組織メンバーや外注先のプロセスをマネジメントするだけです。

また、この予想が実現すると

「プロセスが見えなくて部下の評価ができない」
「自分の仕事ぶりを見てもらえているか不安」
「自分の能力を低く見られている」
「専門職の評価の仕方がわからない」
「会社が続いていくのか不安」

などなど、余計な事を考えずに以下の事が実現します。

・会社の業績にコミットして貢献する事
・自分が選択したい「生き方」を選べるようになる事
・性、年齢、場所、家庭事情などに左右されない公平な雇用
・優秀な人材を、適正な業務と費用で囲い込みができる事

まとめ

いかがだったでしょうか？

現在はインターネットを通して情報やノウハウが行き渡りやすい時代です。

グローバルの競争社会において、現在の日本企業には職人やエンジニアのような「特化人材」が少なく、サービスやプロダクトの開発において、国際競争優位性がなくなってきました。

また、上述のように日本の企業の収益性低下により、会社が抱える専門性が高い人物に十分なベネフィットを与える事ができず、将来性のある高い専門性と新しい技術を持った新入社員にも「年功序列」と言う壁が「公平な対価」を支払う事の妨げになってしまい、特に若い人材が「旧式の企業体制」を避けるようになってしまっています。

これは給与が低いとか上司や組織がイヤだと言う事ではなく、新しい環境で「夢を見る」事ができない事が本質的な要因です。

上司や組織はそれを早く察してしまうための「要素」でしかありません。

とは言え、自分のスキルを過信してジョブ型になったとしても、ジョブ型の完全実力成果主義の競争に勝ち抜いて行かなければならず、楽な道はいずれにしてもありません。

ちなみに上述したFF5と言うゲームも、最終的には「すっぴん」と言う、初めは何のスキルもない最弱ジョブが最強になり、様々な専門ジョブを極める事で様々なスキルを使えるジェネラリスト成長して行きます。

ジョブ型制度の導入は、独立意欲や研究意欲が高い人だけが有利に働くだけではなく、会社の業務やジョブディスクリプションが明確になる事によって、メンバーシップ型の社員も明確に実力評価が導入されていく事になります。

来るべき「ニューノーマル」に向けて、早く着実に第一歩を踏み出す事で、より良い未来が開けていく事を願っています。