動機づけに昇給は有効なのか？

みなさん、こんばんは。
昨晩のうちに書くことができず、更新が夜になりました。
しかもギリギリ^^;

今朝は出社する際には雨が止んでいていたので、快適に通勤できました。
夜中から明け方にかけて結構な風雨だったようで、バルコニーにおいていた青年の木が倒れていました^^;

さてさて、4月は昇給したり昇格したりというタイミングだったりしますが、そこでピッタリのテーマがあるなということで動機づけやモチベーションの話を書いていきます。

多くの会社の人事担当や組織マネージメントをしている管理職の方たちの悩みとして聞くのが、評価しているけど原資が限られていてベースアップで答えることができないから不満が高く、モチベーションを維持したり、自社につなぎとめるのに苦労しているという話です。

同じように役職者ポストが限られているから昇格されることができずに、部下のモチベーションを維持したり、引き出したりすることができないという話もけっこう聞きます。

しかし、これらはちょっともったいない考え方です。
昇給や昇格というものは外発的動機づけになります。
動機づけは大きく2つに分けられます。

『外発的動機づけ』と『内発的動機づけ』です。

動機の様々

・達成志向、上昇志向系の動機
　→影響欲、称賛欲、闘争心
　※ダースベーダー化に注意が必要

・対人関係の動機
　→社交欲、理解共感欲、感謝欲
　※ただの"良い人"化に注意が必要

・プロセス系の動機
　→抽象概念指向、徹底性、自己管理欲
　※ただの"オタク"化に注意が必要

・意識する価値観やこだわり、普段の自然な行動や過去の充実感などにヒントがあります。

動機のそれぞれを知ることはセルフマネジメントに役立ちます。
また、人によって動機は違うものであることを理解する必要があります。
自分の動機と違うからダメとか、どの動機が良いとかはありません。
そして同じ人物ともステージによってはどの動機が有効かは違うことにも注意が必要です。

報酬出世はインセンティブになるか

・お金のために頑張る仕組み、お金の動機づけには、多くの前提条件が必要
　で、現在の日本では例外的な取り組みになっています。
・やった結果が認知されなければ、次からやる気を失います。
　いわゆる不満要因になってしまうというデメリットもあります。
・報酬をインセンティブとするために数値目標と給与のリンクを精緻に定
　義することをしても、あまり意味がありません。
・そもそも全員が上昇志向が強いわけでも持っているわけでもないため、
　報酬出世で担保することは組織マネジメントとしては困難です。

内因的(意味性)コミットメントを引き出す

・内因的コミットメントを引き出すには
①ビジョンや戦略などの伝達と納得性
②課題設定への参加と課題の納得性
③目標の自律性と使命の意味性
④内なる動機を活用した能力発揮
⑤適切な困難度の目標設定
⑥成功イメージの形成
などが重要だと言われいます。

金銭的な動機づけや役職などの出世による動機づけというものは効果はもちろんあります。
しかしながら長期的には慣れてしまい、即効性はあるものの効果は短いのです。
また、同じだけ頑張ったのに今年は上がらないというようなことがあると、マイナスに振り切れてしまうという特徴を持っています。

ですので、外発的動機づけのみで対応しようとするのは悪手なのです。
そういうことよりも、この仕事をやり遂げる意味性、目的性や自己成長へのつながりといった内発的動機づけもうまく併用した仕組みや、マネジメントを行う必要があります。

そもそもモチベーションは誰かになんとかしてもらうものではなく、セルフコントロールすべきものであることを教育することも大切です。
また、課題設定や納得性の醸成には「どのようにしようか？何をするのが良いだろうか？」と巻き込み自らたどり着いてもらうのが最高です。

主体性の開発というのがベースにあると、さまざまなことがうまく回ります。
成長する個々人、成長し協働できる組織、心理的安全性が担保された組織風土というものの実現にも不可欠な要素です。

マネジメントに従事されているかたのお役に立てれば幸いです。