プロダクト・マーケット・フィットへの正道：Galapagos Supporters Book⑭
シリーズAで累計13億円の資金を調達したAIR Designのガラパゴス。
そこには、ガラパゴスを支えるたくさんの支援者の存在があります。
ガラパゴス・サポーターズブックでは、そのような外部の支援者と、ガラパゴス代表・中平の対談を通して、ガラパゴスとAIR Designの魅力をお伝えしていきます。
第14弾は、『起業の科学』著者であり、AIR Design立ち上げにあたりガラパゴスが参加したSaaS領域スタートアップ向けのアクセラレータープログラム「B-SKET」の総監修をされていた、田所雅之さんです。
■ 田所雅之 プロフィール
unicorn farm 代表取締役社長
これまで日本と米国シリコンバレーで合計５社を起業してきたシリアルアントレプレナー。シリコンバレーのベンチャーキャピタルのベンチャーパートナーを務めた。現在は、株式会社ユニコーンファーム 代表取締役社長として国内外のスタートアップ数社の戦略アドバイザーやボードメンバーを務めながら、事業創造会社のブルーマリンパートナーズの社外取締役も務める。累計20万部以上を売り上げた『起業の科学』の著者である。
マーケットと顧客のペインに向き合ったB-SKET
ーー最初に自己紹介をお願いします。
田所：unicorn farmの田所と申します。これまで日本と米国シリコンバレーで合計５社を起業し、シリコンバレーのベンチャーキャピタルのベンチャーパートナーも務めました。現在は国内外のスタートアップ数社の戦略アドバイザーやボードメンバーを務めています。中平さんとの出会いは2019年のB-SKET（株式会社ベーシック他2社によるSaaS領域の起業家支援プログラム）ですね。
中平：はい、本当にお世話になりました。
田所：当時から2年間、爆速成長を遂げられてPMFを実現されたと認識しています。早速お伺いしたいのですが、AIR DesignというサービスでPMFを実感した、「これはキタ！」と感じた瞬間はあったのでしょうか？
中平：大前提として、現時点でまだPMFをしていないと思っているんですよ。
田所：おぉ、そうなんですね。
中平：ただ、マーケットに少しずつ受け入れてもらっている感覚はあります。3つのKPI、具体的には「新規の受注数」「継続率」「粗利率」ですが、この3つをとにかく重要視しながら2年間ひた走ってきました。中でも、継続率が目標値まで高まればPMFと言って良いと考えています。
田所：継続率と粗利率ってトレードオフなんですよね。継続率を高めるためには、いわゆるハイタッチ（大規模の顧客への手厚い対応）のカスタマーサクセスや厚めのオンボーディングが必要になるので、結果として間接費用がかかる懸念があります。つまり、継続率は高いが粗利率は低い場合があるんですよ。いわゆる巷で言われるような40%ルール（SaaSビジネスにおいて売上高の年間成長率 + 営業利益率は40%となるべきであるという考え方）がありますが、そこだけを見て一直線に走るのはリスクがあるようにも思います。そういう意味で、追い求めるKPIが3つあるという点には、バランスの良さを感じますね。
中平：B-SKETに参加して良かったと強く感じたプログラムは、やっぱりマーケットの探索と対象顧客のペインの深堀りです。そこに時間もコストもかけてじっくり向き合ったことでビジネスが立ち上がった感覚はあります。
田所：ガラパゴスはB-SKETを卒業したスタートアップ28社の中でも一番成長していますからね。28社の累計調達額が46億円で、そのうち13億を調達していますから。
中平：ありがとうございます。
顧客の課題を洗い出し、プロダクトの戦略を決める
田所：B-SKETにおける4ヶ月のプログラムを振り返りたいのですが、中平さんのチームはやはり優秀でしたね。COOの島田さんとCTOの細羽さん、中平さんが毎回入られてました。大切な観点として、ガラパゴスって技術力がとても高いんです。そのような場合、まずモノを作ることに意識が向いてしまう、かつ作ったものを正当化するために顧客の課題をでっち上げる問題が起きてしまうことが多いんですよね。それを避けるためにも徹底的にCPF（Customer Problem Fit／顧客が持つ課題への理解を深めること）を行うことが大切だと思っています。顧客は誰で、どこにいて、どのセグメントにあって、かつマーケットが潜在的にあるかどうかの見極めですね。
中平：本当に、毎回徹底的に議論していましたよね。
田所：ガラパゴスさんがB-SKETに応募してくれた時の資料を見てみたのですが、当時は本業として、アプリの受託開発をされていたんですよね。そこへ新規事業として、国内外のクラウドソーシングサイト経由でロゴデザインを自動生成する事業を立ち上げ、ひたすらやっていたと。
中平：2016年から3年間、1億5000万円ほどかけてロゴ生成AIの開発をしていましたね。自分たちの認識が正しいと思い込んでいて、顧客のことを考え切れておらず、罠にはまっていた時期です。
田所：プラットフォームありきで成り立つビジネスですよね。受注率が人間のデザイナーより3倍ほど高かったという話を聞いていますが...
中平：そう、人を越えていたんですよ。月4万個ほどロゴを自動生成していたので、クラウドソーシングサイトからの受注をほぼ独占している状態でした。しかし1回アカウントをBANされてしまった時に、「プラットフォーム依存では立ちいかない」と目が覚めたんです。
田所：なるほど。B-SKETに応募されたのはそのあたりのタイミングでしょうか。クラウドソーシングサイトでの経験も踏まえ、CPFで誰の課題を解決するのかを磨き込むことがより有効に働いたといえるかもしれません。一般的にデザイン会社の場合、主な関係者は制作会社のみと考えがちですが、実際は発注会社もいるし、間に立つ代理店もいる。この辺りのステークホルダー分析も徹底的にやりましたよね。
中平：やりましたね。50人ほどの関係者にヒアリングをして、課題を洗い出しました。発注者と受注するデザイナーの業務プロセスをそれぞれ可視化したんです。一連のプロセスにおいて、どのような情報のイン・アウトがあるのかを明確にして、定量・定性それぞれの観点で浮かび上がった課題を整理しました。
田所：これは起業家の誤謬でもあるのですが、一連のプロセスにおいて「自分達がやるべきことは〇〇だ」とスコープを限定してしまう場合がよくあるんです。デザイン会社であれば制作のプロセスですよね。でも現場にヒアリングをすると、課題があるのは制作（デザイン）の前後であったりするわけです。もちろん、最初は一部分にフォーカスすることにはなりますが、その中でもプロダクトの戦略を決める時は、徹底的に課題の洗い出しをする。プロセスの標準化と言うと本来はコンサルティング会社がやるような仕事に聞こえますが、全体を捉えるといかに無駄が多いかが見えてきます。それを放置するのは、ノコギリを研がずに木を切るようなもの。だから徹底的に分析することが大切です。あともう一つの論点として必須なのは「誰に対してやるのか」ですね。
マクロとミクロの視点を持ち、CSドリブンで考える
中平：その話、懐かしいです。僕たち、そもそもデザイナー側か、発注者側か、どちらの課題を解決するのか決めていなかったんですよね。
田所：そうですね。改めて議論をした時は、一般の方も含めて顧客の人物像を仮説立てして、非常に熱量高く取り組んでいた記憶があります。初期ユーザーは誰なのかを見極める際に大切なことは、マクロとミクロ、両方の視点を持つことです。釣り糸を垂らす先に魚がいないと意味がないわけですから。生態系がどうなっているか把握した上で、解像度を高めることが大切なわけです。一見すると面倒くさくて価値がなさそうな、しかし極めて重要なこの作業、ほとんどのスタートアップがやらないんですよ。ここが勝負の分かれ目だと思います。ガラパゴスの経営陣はこのテーマに本当に実直に取り組んでいました。
中平：振り返って考えても、このテーマを徹底的に議論したことによって、マーケットと顧客が抱えるペインへの理解が外れていないと確信が持てたように感じます。スムーズに事業が立ち上がったのも、そのおかげだと思いますね。
田所：大切なことは「誰からやるか」よりも、「やらない相手を決めること」なんです。どうしても最初は、お付き合いがある先や取引先などアプローチしやすい相手を想定してしまいますが、実は自分たちの直観と異なるところに真のターゲットが存在していることもありますから。加えて重要なのは、経営陣全員が「腹落ち感」を持つこと。これが経営上の戦略で一番大切なポイントです。経営陣が同じ景色を見ながら、どういう過程でPMFを実現させていくのかを考えること。ガラパゴスはB-SKETにおいて、まさにそのプロセスをやりきったと言えます。
中平：実は、今も似たようなことを続けているんです。これはノウハウと言えると思うのですが、株主や顧問との壁打ちの時も、意思疎通を図るためにボードメンバーが全員参加するんですよ。
田所：なるほど。
中平：僕の考えを皆が聞くし、僕も皆の考えを聞くし、実は一番効率が良いと思っています。それを繰り返しやっていくとボードメンバーが一枚岩になりやすいということをB-SKETで学びました。
田所：皆の共通言語として、主語を顧客にすることが大切だと思うんですよね。
中平：そうそう、仰る通りです。
田所：初期段階ってやっぱりカスタマーサクセス（以下CS）が大切なんですよ。企業文化によってセールスが強かったり、開発が強かったりするわけですが、SaaSビジネスは売れた瞬間の後が大事なので、常に顧客軸で考えていかないといけないんですね。3つのKPIの話がありましたが、あえて濃淡をつけるのであれば継続率が重要です。継続率が良ければ口コミが発生して新規獲得にもつながるし、CSの業務も標準化できる。CSからのフィードバックでマーケティングも標準化されていきます。結果、顧客の獲得費用も下がるはずなんです。B-SKETに参加するスタートアップは比較的セールスドリブンの会社が多いですが、最初に伝えるのはマインドセットの重要性です。セールスドリブンから、カスタマーサクセスドリブンへ。ガラパゴスの皆さんは然るべきマインドを持った上で、セッションを重ねるごとに顧客の解像度をぐんと上げていったことを覚えています。
中平：正直なところ、自分たちのスピード感に不安を覚えていたんです。でも田所さんが僕たちの姿勢やアウトプットについて褒めてくれたことが、起業家として純粋にすごく嬉しかったですね。「このまま行っていいんだ」という自信を持てました。
顧客に憑依し、一次情報を言語化する
田所：ターゲット業種・業界の議論も紆余曲折ありましたが、2ヶ月で「DtoCビジネス」を展開している先に絞り込みましたよね。また、顧客理解を深めるためにn1分析の一環として行った取り組みも面白かったです。
中平：通販やDtoCビジネスを展開する企業が広告デザインのクリエイティブに関してペインを持っていることは、なんとなく理解していました。でも「痛みの深さ」は、当事者になってみないと分からないんです。であれば当事者になってみよう、と。友人の会社が扱っていたクレンジングの商品を用いて、実際に LPとバナーを作って広告配信してみたんですよね。それが「ドクターGラボ」のプロジェクトです。
田所：発注する側の気持ちを実感として捉えるための取り組みですね。究極の一次情報って、顧客の頭に浮かんでくるモヤモヤであったり、孫の手が欲しくなるようなところなんですが、デザイナーもユーザーも言語化できないものなんです。起業家の仕事はそれを言語化すること。加えて定量化までできたら最高ですね。
中平：そうなんですよね。
田所：当事者になりきってはじめて分かることがあるということです。やはり優れた起業家を見ていると、ペインを見逃すことなく、業界の慣習に対しても疑問を投げかけています。自らが顧客側に立ってみて、一旦今ある制約や思考のフレームを外した上で、ゼロベースで着想していくことが大切です。
大切なのは、顧客以上に顧客の心情を理解する姿勢
中平：改めて有効だったと思うのは、自分たちの技術についてではなく、困っている人たちが抱えている課題に真摯に向き合ったことです。技術については一旦無理にでも忘れて、純粋にペインを知ろうと努めました。ペインを深く理解した上ではじめて、自分たちの技術がどう役に立てるか、考えを巡らせたんですよね。
田所：良いドリルを作ることより、ユーザーは穴をあけたいんだ、という話ですよね。でもどこに穴をあけるべきかユーザー自身も知らないという。それを見つけることがスタートアップにとって大切なんです。多くの場合がプロダクトありきでユーザーを探す発想になりがちですが、その場合あまり再現性がなかったり、ソリューション案を正当化しようとする力学が働いたりしますから。技術的な話をあえて避けることで、ユーザーの話にフォーカスしたのは良い判断だったと思います。
中平：うまい具合にファシリテーションしていただいたおかげです。
田所：開発力があることは分かった上で、営業資料も作りましたよね。まずは売れないと意味がないわけですから。強みを整理して、どのように顧客に訴求するのか議論しました。
中平：加えて、ドクターGラボの事例で制作したLPを実際に検証して手ごたえを得たことで、自分たちのサービスが顧客のペイン解消に貢献できると確信しました。
田所：そうでしたね。ここで重要なポイントとして僕が話していたのは、「SaaSなのであれば使われないと意味がない」ということ。過去に支援した先の事例についても話しながら、CHS（カスタマー・ヘルス・スコア）のフレームを使いましたよね。
中平：そうそう、このフレーム、今でも社内で使っていますよ。
田所：これは「顧客の健全性」を表すものです。具体的には、顧客の頭の中を標準化・定量化するためのツールですね。僕はPMFには2つの側面があると思っています。1つは、まずお客さんの頭の中で電球が光ること。もう1つがその理由。つまり再現性があるかという観点です。優秀なセールスやCSへの依存、ラッキーパンチでないことの証明ですね。スタートアップを支援する場合、このツールは初期段階よりPMFが見えた段階で使うことが多いのですが、今回はプロトタイプができたタイミングで使いました。
中平：田所さんにこのフレームを教えていただいてから、4回ぐらい中身を見直しているんです。顧客はなぜうちのサービスを買ってくれるのか、なぜ継続してくれるのか、もしくはなぜ解約されてしまうのか、自分たちを定量的に評価する癖をつけること。そのプロセスが非常に大事だと感じていて、もう2年以上都度見直しながら使い続けています。
田所：サービスやプロダクトが進化するとステークホルダーも変わってきますからね。キーマンを抑えられているのかとか、定期的に改修が必要になってくる。お客さんに合わせて常にアップデートさせるべきものです。
最優先すべきはPLではなく、解約からのインサイト
中平：AIR Designのリリースから1年ほどたったタイミングでしょうか、明らかに顧客のニーズが変わったと感じた瞬間があったんです。初期の段階で導入してくれたお客様はトレンドに敏感なので、物珍しいプロダクトということで反応してくれたんですよね。でも1年ぐらい経ってくると、だんだん実利を求める顧客が増えてきます。「奇抜さはいらないから、本当に役に立つものが欲しい」というスタンスに明らかに変わる瞬間がある。そのような変化も、セールスの KPIを可視化していると浮かび上がって見えるんです。「何かおかしくないか？」と違和感をすぐに察知できる。CHSをベースに顧客の状況を細かに分析する習慣をスタート時点で身につけられたのは大きな収穫でした。
田所：サービス継続に伴い、費用対効果に対する粒度が求められるようになるということですね。リリース初期だと事例も無いし、費用対効果はさほど気にしない顧客が集まるから。
中平：最初の頃は正直「お前、面白いから買ってやるよ」みたいな感じでした。人間力で売る、というか。
田所：例えば契約期間を年間縛りにすると、12ヶ月後にほぼ解約されてしまうんです。おすすめは3ヶ月。それでも一定数は解約しますが、大切なのはエグジットインタビューで解約理由を聞くこと。何が言いたいかというと、最初はPL最優先ではないということです。いかにCHSを適正化するか・定量化するかが大切なんです。必要な検証をやりきっていないのにPLのスケールを優先させるのは危ない。
中平：分かります。AIR Designも、サービス提供当初は契約期間を3ヶ月としていました。「サービスを進化させるためにはトライアルを重ねるしかない」という考えからです。3ヶ月契約であればジャッジされる瞬間が年間契約より3回増え、その分改善の機会が得られるので。解約の瞬間はすごく苦しいし、チームの空気が悪くなることもあります。でも強固なサービス基盤を作れば後が楽になりますからね。今はサービスのローンチから2年経過したので、6ヶ月・12ヶ月のプランにシフトしていますが、継続率は引き続きカリカリに追い込んでいます。
田所：他社の例を挙げると、SmartHRも最初の3年間は月額契約で、解約ユーザーをひたすら追いかけて理由を聞いてインサイトを得ていたそうです。成長曲線的には最初はジリジリと少しずつ上がっていって、売上が1億円超えた辺りから一気に伸びたんですよね。ポイントは文化形成なんですよ。ポジティブな要素を見ることも大事だけど、それ以上にネガティブファクターに向き合って潰していく文化を作ること。SaaSビジネスは特に、解約されないことが重要なので。一定の解約が想定される初期段階でインサイトを取りにいけるか。それがPL最優先の文化だとなかなかできなかったりするんですよね。
中平：仰る通りですね。あと、当社の取り組みとして有効だと感じているのは「顧客開発会議」です。毎週1回、マーケティング、セールス、CSのユニットリーダー以上が集まって、解約したお客様を因数分解するんです。その結果を踏まえてディスカッションして、現場にフィードバックします。各人が問題に向き合う文化醸成にもつながるので、非常におすすめですよ。
田所：今でこそ500社以上の導入企業数を誇るガラパゴスですが、初期の受注は皆で喜びを共有しましたよね。
中平：しましたねぇ。僕は1社目のお客さんと向き合うことがとても大事だと考えています。当時は「売れるか、売れないか」の議論よりも「売ってみればいい」と考えていました。「売れなかったらやめよう」と決めていたんですよね。マーケットに受け入れられない可能性も十分あると思ったから。その上で無理やりアポを取って売りに行くことをやってみたら、いきなり売れたんですよ（笑）。
田所：なるほど（笑）。アクセラレーションプログラム「B-SKET」には過去に28社ほど参加企業がありましたが、振り返るとガラパゴスさんはダントツで評判がよかったですね。やはり本質的な意味でのPMFは、顧客と実直に向き合い続けることで実現すると、改めて感じられました。顧客以上に顧客の課題を知る姿勢を持つこと。加えて、当事者として自分がそのサービスを使いたいと感じられるまで磨くこと。それらを継続することが、PMFにつながるのかなと思います。
中平：ありがとうございます。冒頭お話しした通り、完全にPMFをしたとは思っていないので、これからも顧客に憑依して考え、分析し、カイゼンし続けることで、デジタルモノづくり産業革命を起こしたいと思います。
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（文責：武石綾子・髙橋勲）