【前編】CPO/CSOインタビューギフトにまつわる行動の在り方を変え、世界を変える。取締役CPOが描く、サービスの未来と成長戦略

2023年4月13日 12:20

こんにちは。株式会社ギフトモール採用広報担当です。
公式noteでは株式会社ギフトモールで働く人々や事業、文化にまつわる様々なコンテンツを配信しています。今回はCPO/CSO川崎のインタビューをご紹介します。

ギフトモールはギフト領域No.1プラットフォームを目指して、2013年に創業されました。創業者は社長の藤田と取締役の川崎。リクルートの入社同期として出会った二人は、コンサルティング会社・メディア会社を共同で設立した後、ギフトモールを創業しました。現在ギフトモールや関連サイト等すべてのプロダクトの責任を担い、成長を牽引しているのが川崎です。

川崎はどのような想いを持って、藤田と共にギフトモールを創業したのでしょうか。また何を大切にプロダクトを開発し、月間訪問者数3,000万人にまで成長させたのでしょうか。ギフトモール創業の想い、プロダクト作りで大切にしていることやそれを生み出す組織の在り方、今ギフトモールに参画することで得られるキャリアメリットについて話を聞きました。

川崎　賞
ギフトモール取締役CPO/CSO

京都大学大学院情報学研究科を修了後、2007年に株式会社リクルートに入社。『ケイコとマナブ』『じゃらん』のメディアプロデューサー、カスタマーアクションプラットフォーム室マーケティング担当、HR領域にて中国上場企業とリクルートのジョイントベンチャー立ち上げなど事業開発に従事。ギフトモール代表の藤田とコンサルティング会社・メディア会社を共同設立した後、ギフトモールを創業。プロダクトの責任者として、ギフト領域でNo.1プラットフォームになるべく事業を推進している。シンガポール在住。

一番怖いのは満足。満足をしたら成長はストップする。だから、簡単に満足しないビジネスパートナーと創業した

−2013年にシンガポールで創業し、今年で10年を迎えます。ギフトモール創業の経緯、なぜ藤田さんと一緒に創業したのか聞かせてください。

川崎：社長の藤田とは、新卒で入社したリクルートで出会いました。入社同期です。彼は人が好きですごく優しい一方、目標達成に貪欲で時には厳しい決断ができる人です。配属先こそ違いましたが彼のスタンスや価値観には深く共感するところがありました。馬が合うのでリクルートの外で一緒に仕事をするようになり、事業再生を行うコンサルティング会社やメディア会社を共同で創業しました。

そこからギフトモールを一緒に創業した背景には、彼となら頑張れるという想いがありました。友人や周りの経営者を見ていて強く感じたのは、「一番の危険は満足」だということです。年収がこれだけ上がったから満足。会社を作って売却し、これだけ儲かったから満足。満足をすることで会社はもちろん、その人自身の成長もストップしてしまいます。せっかく優秀で、もっと大きなチャレンジができるのに、満足によって成長がストップしてしまった人たちをたくさん見てきました。

一方で僕が尊敬する京セラの稲盛さんや、Amazonのジェフ・ベゾスのような経営者は、決して満足しません。成長し続けることを考えています。短期的な満足ではなく、長期的な成長を考えている経営者というのは、実は意外と少ないように思います。

そう考えた時、藤田は全然満足をしない人間です。どんなに数字が上がっても「まあそんなもんか」という感じです。隣に全然満足をしていない人がいたら、頑張り続けるしかありません。彼と一緒なら、自分は頑張り続けることができる。コンフォートゾーンを抜けて、アクセルを踏み続けることができる。そんな想いがギフトモール創業のスタート地点にありました。

変化と成長を楽しめる、優秀な人と働きたい。
ギフト領域は、そんなメンバーと取り組むにふさわしいテーマ

−そこからどういった経緯で、ギフトモールの創業へと至ったのでしょうか。

川崎：僕個人の観点で話をします。社会人になってリクルートという会社で働きながら感じたのは「優秀な人と働くのは楽しい」ということです。ここでいう優秀な人とは、変化と成長を楽しめる人と定義しています。

先ほど、年収が上がって満足したり、会社を売却して燃え尽きてしまった友人の話をしましたよね。彼らはチャレンジすることをやめてしまいました。一方で常に変化し続ける、成長し続ける人材もいます。そんな優秀な人たちと働きたいというシンプルな欲求から、「自分たちで優秀な人が集まる会社を作りたい」という想いがふつふつと沸き上がってきました。

では僕が考える優秀な人材は一体どんな会社に集まっているのか。色々な会社を実際に見て回ったところ3つの観点があると考えました。

1つ目：グローバルマーケットへのチャレンジ
2つ目：ポテンシャルがある魅力的な市場への挑戦
3つ目：テクノロジー

1つ目はグローバルマーケットへのチャレンジです。
例えばGoogleのように世界を変えるプロダクトを生み出し、日本人のみならず世界中の刺激的な仲間と働ける職場。そんな職場には優秀な人材が集まっています。

2つ目はポテンシャルのある、魅力的な市場に挑戦している会社です。2〜3年取り組んでやることが尽きてしまうマーケットではなく、10年、20年かけて取り組むべきテーマがあり、成長し続けられるマーケットがあるか。優秀な人材に高いお給料を還元していくには、高い収益を確保できるマーケット規模であることも大切なポイントです。

また競合の多いマーケットではシェアの奪い合いになり、本質的ではないことにパワーや資金を割くことになります。そういう意味で、大きな競合がいない、競合が少ない市場であることも大切だと考えました。

3つ目のポイントがテクノロジーです。アナログなサービスではなく、最新のテクノロジーを取り入れたサービスを生み出している企業です。技術的な進化のスピードが早い現代では大事なトピックです。

このような観点を踏まえると、ギフトという領域はこれらの条件を全て満たします。アジアで大きな競合はいないので、グローバルに取り組むことができるテーマです。ユーザーの思考は多様性に満ちているため、データサイエンスやAI技術がワークします。マーケットのポテンシャルも大きく、やりがいを持って長期に渡り取り組めるテーマです。優秀な仲間と、ギフトで世界を変えるチャレンジがしたい。そう思い、藤田と会社を創業しました。

世界を変えるプロダクトは、ユーザーの行動を変えてきた。だから、ギフトにまつわる行動の在り方を変えたい

−世界を変えるチャレンジを、ギフトという領域でどう実現していくのか。描いているビジョンを聞かせてください。

川崎：そもそも世界を変えるプロダクトとは一体どういうものなのか。僕はこれを「行動自体の在り方を変えるプロダクト」と捉えています。例えばもし、「じゃらん」がなかったら。今でも旅行の前には代理店の窓口に行き、パンフレットを見て予約をしていたかもしれません。「ホットペッパービューティー」がなかったら。今でも電話で空き状況を問い合わせて、ビューティー予約をしていたかもしれません。「Uber Taxi」もそうです。今までは道路に出て手をあげてタクシーを捕まえ、行き先を伝え、道を間違えたら案内をし、目的地に到着したら料金を支払っていました。それがポチッと押すだけでタクシーが目の前まで来て、乗って降りるだけの世界に変わりました。これらサービスの登場によって、不便なものが改善され、僕らの行動の在り方自体が変わりました。

お祝いマーケットにおいても、同様の観点で人々の行動を変えられる可能性が十分にあると考えています。例えば、お祝いを贈りたくても何をあげたらいいかわからない。オンラインで贈るには相手の個人情報を知らないといけない。個人で贈ることはできても、みんなで贈るにはハードルが高い。などなど、お祝いにまつわるアクションには多くの「不」が存在しています。面倒を感じたり、ネガティブに思うポイントがとても多いのです。