組織の利益を最大化させよ －肉が先、仲間意識はオマケ－
おはようございます！
学校の授業をもらいつつ、助成金の報告をしなければと改めて、何となくピンチ感の強い、今日この頃です。
#ピンチはチャンス
#じゃチャンスは ？
#ようわからん
さて、今日も読書メモの回です。
‟「いちプレイヤー」から「マネージャー」に頭を切り替える思考法 リーダーの仮面（著：安藤広大）”
前回は、部下との「距離」における法則を学びました。
ピラミッド型組織の中において、ティール型などを途中からマネジメント手法として導入しようとして失敗することも。
あくまで、一定の良い「距離」の下、徹底した「ほうれんそう（特にほうれん）」をルール化し、運用していくことが必要なのです。
どこまでいっても、ルール。
無法地帯でないことは、最低限の条件なのです。
さて、今回は「利益」について、どのように考えていくかです。
識学では、「利益」をどのように捉え、運用するのでしょうか。
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「リーダー論」は諸悪の根源
「ついていきたい」と思わせたいリーダーの行動自体が、諸悪の根源であると著者は指摘しています。リーダーはあくまで、組織の利益に向かわせることが仕事であり、その先に個人の利益が生まれることを示すことが求められているからです。
確かに、究極の場面でメンバーが生存確率が低い方を選びそうになれば、殴ってでも止めて、高い方を選ぶのがリーダーの役割とも何かでありましたね。
そもそも、人間の行動するきっかけは「自分に利益があるか」です。その他の理由、ラクして働きたいや楽しく働きたいなどは真に受けず、言動一致しないのが人間であるというスタート地点です。
リーダーが示すべきは、「組織があっての個人」であるという点です。会社にうまく使われる人間になることが重要であり、どのフェーズに行ってもコミュニティへの貢献度が対価の獲得に繋がることは忘れてはいけません。
そもそも、組織内のコミュニティへの貢献度が高い人が、独立しても成功する人です。この順番を間違えてはいけないのです。
組織の目的は、「利益の最大化」にあります。
例えれば、マンモスの肉が先であり、狩る際に生じる仲間意識はあくまでおまけでしかないのです。モチベーションではなく、利益のマネジメントをするのです。
集団の利益から個人の利益が発生することがわかれば、集団のルールの中で個人が自分らしさを発揮することの順序も理解できるでしょう。
‟私は、集団の利益アップのために、どんな貢献が出来ているのか？”
この問いに答えるために、リーダーは常に「チーム全体のパフォーマンス」に視点を置いているかが重要です。「自分の人気」に視点を置いた時点で、組織の利益を減らしているのです。
そもそも、数字と成長が利益相反を起こしている場合、個人的要素が強くなっているのです。組織ために働いたことが、個人の利益につながっていくのです。
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「恐怖」の感情を逆に利用する
‟今、自分は何を「恐怖」と感じているのか？”
リーダーであれば、「組織の成果が上がらないこと」に最も恐怖を抱くべきです。もし、目の前のことに対して恐怖を感じているのであれば、今この瞬間、自分が嫌な気持ちになることを避けているのです。
組織の成果を自ら考える人は、重要な危機感を持っているとも言えます。
これが、‟良い緊張感”を生み出すのです。
緊張感ときくと、ネガティブな想像が多くなるとも思います。恐怖政治や車内の人間関係などの間違った恐怖です。
目指すべきは、組織の成果に対して、ちょっと頑張れば出来そうという目標設定を繰り返すことです。
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生まれ来る「言い訳」への対処
リーダーは、あくまで言い訳の中にある事実だけ、拾うことが重要です。淡々と事実確認をするだけで良いのです。
その際のポイントは２つ。
① 常に一定のテンションであること
リーダー自身の機嫌の良し悪しに左右されないルールによる運用をします。
② 頑張る理由を用意しないこと
仕事の意味や価値観は「自分自身」でみつけるもの。求められてもいないのに、人間としての説教はNGです。
言い訳に対しては、徹底的に「スルー」をすることが重要なスキルです。
結論として、「どう感じるか」は個人の自由です。
「なぜ、これをやるのか」など、仕事の意味を求める場合、「位置」の議論に戻ります。そもそも、仕事は上から下に流れるものであり、部下自身が判断することではありません。意味まで説明する必要はないのです。
求めるべきは、「次、どうするのか」です。モチベーションではなく、妥協せずに行動を詰めます。
また、改善点が具体的に出ているのであれば、「情報」として受け取り、必要に応じて、ルールに反映させるのが良いでしょう。
これまでの、「ルール」「位置」「利益」が合わさると、健全な競争状態が生まれます。健全であるとは、例えれば、５０ｍ走において全員がフェアであることです。誰かが５ｍ先からスタートしたり、良いスパイクを特定の人に与えるのは非常識であり、許されないのです。
競争は可視化をする必要もあります。
あくまで、数字として現実を突きつける姿勢を失ってはいけないのです。部下にも見る機会を与えるのです。
識学において、適材適所という考え方はありません。
組織に役割がそもそもあり、個人が適応することを求めます。個人が視点を変えるのです。
組織の利益の先に、個人の利益がある。
これだけは何があっても外してはならないのです。
「仲が良い文化です」では、解決しない部分、通用しない部分が出てくるのは、きっとこの識学ベースの運用がそもそもされていないためでもあるのかもしれません。
ルールが明確でないところにスタッフを放ち、上司に対してうまく立ち回れたヒトと距離を近く取り、チームを任せ、課題が山積していく。
マネジメント側になればなおのこと、適材適所はただの甘えですね。強み、弱みはあっても、それを超越する自分自身のマネジメント力がものをいう世界なのだと改めて思いました。
今日も学んだ！！
ではでは、今日もワクワクするような最高の笑顔で、いってらっしゃい！！
アクティホーム
講内 源太
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