【対談】北陸の人事を変える！共に創る、未来の人事〜社労士×ガクトラボ〜
少子高齢化が進み人材の確保が難しくなる今、コロナ禍を経て働き方も大きく変化し、採用や人事について多くの企業が課題を抱えています。
人事担当者が抱える孤独感や、変化の激しい時代における人事の役割、そして北陸の人事に新たな風を吹き込むためには？
株式会社ガクトラボ代表取締役の仁志出と、ワールドワイド株式会社の池田知隆さん、人事コンサルタントと社労士という異なる視点を持つ2人が対談。
人事担当者同士のつながりの重要性や攻めの人事実現のためにやるべきこと、これからの理想の人事像についても語り合いました。
孤独な人事からつながる人事へ
── では改めて、お二人の自己紹介をお願いできますか？
池田：ワールドワイド株式会社の専務取締役をやらせていただいています。 元々弊社は人事コンサル研修会社として創業し、その時立ち上げた社労士事務所も併設していますが、今はほとんど8割9割が社労士事務所の仕事を占めています。一言で言えば、人事コンサルタントが作った社労士事務所です。ヘッドコンサルタントとしてクライアントの人事コンサルや研修をやることもありますし、社労士事務所の方で難解な労務に関する相談を受け、問題を解決すべくアドバイスに追われることもあります。
仁志出：株式会社ガクトラボ代表取締役の仁志出です。普段の業務は代表なので経営の部分と 新規事業立ち上げ関係も担当しています。池田さんと関わる部分で言えば、弊社の3つの事業領域の一つ、採用活躍支援領域の中で、人材採用の講師業やプログラム開発も担当しています。
── ガクトラボと池田さんはいくつかの活動を共に行っていますが、そのきっかけはどのようなところからだったのでしょうか？
池田：きっかけというと、株式会社Spring&Co. の新道春香さん、おはるさんでしょうか？
仁志出：おそらくそうですね。最初に北陸地域の企業の人事担当者が集まり、情報交換や学び合いを行うオンライン人事コミュニティ「HRラボほくりく」を立ち上げる時に、コロナ禍になりオンラインの機会が増え、企業の人事担当も人事コンサルタントも意外と交流の機会が限られていて、1人や少数で孤軍奮闘している人が多いよねと。それならご一緒したい人に声をかけてみようという話になり、おはるさんが池田さんを推薦してくれて。
池田：ありがたいですね。私も「HRラボほくりく」をなんとなく知っていて、面白い取り組みをやっているなと。コミュニティ作りが苦手なので、先を越されたなと思いながら（笑）。企業側も自社の人事に関してこれでいいのかなと思いつつ、自社の情報しかないのでそういった孤独を抱えてると思います。一方でコンサルタントも自分の知見を生かした支援は多く事例を扱っていますが、他のコンサルタントの業務内容は把握できていませんでした。
仁志出：なるほど。
池田：自身の商品をブラッシュアップするにしても、自分の中で商品開発する感じで。SNSではそういう人たちが多いですが、身近には誰もおらず語り合える仲間もいなかったので、こうやってお声かけいただいて嬉しかったですね。
仁志出：「HRラボほくりく」の裏テーマは、運営側が繋がってノウハウもシェアして悩みをシェアして、時にはクライアントもシェアすること。それができれば、クライアントも私達もハッピーだという点も重視していたので嬉しいです。
変化の激しい時代における人事の役割とは
──北陸の人事についての理想や目指す姿ということについてはいかがでしょうか。
仁志出：なかなかのビッグクエスチョンですね。人事は”ぼっち人事”と言われるように孤独感があり、何人採用などのKPIにも追われますし、社内では文句を言われることも多い。非常にやりがいがあるが辛いポジションでもあります。中小企業では兼任する必要があり、ノウハウも時間も使えない中で精神的負荷がかかる。しかも今、コロナ禍を経て採用や育成、職場環境も劇的に変わりました。転職が当たり前と思って就職する学生が増加していたりと、ニーズも変わっていく。昔の通りやれば上手くいくわけではないのに孤独なのは厳しい状況だと。
ですからいつでも情報にアクセスできて相談できる仲間がいるコミュニティとして「HRラボほくりく」を立ち上げました。挑戦してトライアンドエラーもできて、誰よりもやりがいを持ってやる人事になれば非常に楽しい仕事になっていくと。人事が良くなれば当然企業全体が良くなり、若者が入社した時に楽しく働けて人生もハッピーになっていく、そんな循環を理想的にイメージしています。
池田：私たちは社労士系コンサルティングファームと言っていますが、強みは入社後なんです。就業規則、働くルール作り、人事評価、給料、賞与制度退職金制度など、入社してから退職するまでの支援はできている。一方で入社前の活動は弱い。研修の開催や人事制度作りと同時に、今人がいなくてそれどころではないという悩みとか、採用のことなど私たちでは解決できない課題を日々相談いただいてる状況です。
仁志出さんはインターンシップや学生との活動など、より入社前の部分でも活躍していますよね。HRラボほくりくに参加していてよいところは、僕らでできないことはガクトラボをはじめHRラボほくりくの仲間が代わりに解決してくれるんですよ。人事は非常に領域が広いので、自分の領域以外のことも全てできると上手く回り始めるところがあって。参加企業の皆さんにとっても、一言人事と言ってもよくわからないじゃないですか。
仁志出：広すぎますよね。
池田：実際は人事の中での得意領域はバラバラだと思うので、 自社で解決できない問題でも、誰かに相談しながら解決できるだろう、という状態になっていくのが理想の姿かなと。
仁志出：HRラボほくりくの誰かと繋がっていれば、相談できる人に繋がって安心みたいなところがいいですよね。あとは、よく「攻めの人事」と言いますが、それももちろんですが「学んでいく人事」「進化していく人事」も目指したいところです。
池田：「攻めの人事」のために重要なのは、何かが改善されたという実感だと思います。税理士事務の業務は、例えば粗利が低い商品と高い商品があって、粗利が高い商品に力を入れれば業績がアップするのではと仮説を立て、施策を立ててやった結果やはり利益が上がったと結果が見えてくるじゃないですか。でも人事は、人事評価を入れました、それで何が良くなったんですかと。退職金制度にしても退職金が高いからモチベーションが上がりましたという根拠もない。
仁志出：ないですね。退職金を見て入社する人も見たことないです。
池田：だから、やはり結果を出す人事にしていくべきです。なんらかのKPIを設定して、それを解決するための施策としてこんなことやってみよう。その結果こう変わったという姿が実現していかない限り、何となくいいことをやっているだけになる。
仁志出：ふわっとがんばった風になってしまいますね。
池田：そこが攻めの戦略人事に1番必要なところだと感じます。
危機感を持ち、情報を知ることの重要性
仁志出：採用人事を学ぶ場が必要だという考えに至った経緯についても話していきたいのですが、「守りの人事」は社労士という資格があるけれども、採用や攻めの人事に関しては、士業やしっかりしたものが無いのが実情だと感じます。
池田：私は「人事のプロ」「労務のプロ」として色々な企業とお付き合いしていますが、では私が仮に優秀だったとして、1つのクライアント先にどっぷり入ったらどうなるかというと、劣化していくと思うんです。
仁志出：なるほど。
池田：これはどうしようもないことで、1社しか扱っていないと情報が非常に少ない。他社でどのように成果を上げているかも見えないので、時間の経過とともに劣化していく。 自社だけでなく他社がどんな取り組みをしているのか。逆にそれは危機感でもいいと思うんです。他社はかなり賃上げしているのに自社はしていないとか、他社は人事評価を入れ賞与の仕組みもしっかりしているのに自社では何もしていないとか。特に中小企業は制度すらないのが当たり前なので、危機感を感じるとか他社の成功事例を知るだけでも意味があると思います。
仁志出：私も「HRラボほくりく」で他社の話題が流れてくると危機感を持ちます。逆に「これだけ成果が出た」という話には刺激をもらえますね。
池田：穴の開いた開いたバケツに水を注いでも意味がないようなもので、採用に課題がある一方で離職率が非常に高いとか。そんなに離職率が高いところに入りたい人は果たしているのかという。
仁志出：リンクしますよね。実態として北陸の企業はどのくらい情報を仕入れて危機感を持っているのでしょうか。
池田：これが難しいところで。結果が見えにくいのと、人事が企業成長や売り上げに貢献するという意識が経営者に低く、啓蒙すべきだと思っています。例えば、付加価値を労働時間で割った「人時生産性」。ベースアップしていく今の時代に非常に重要なKPIです。これがどう使われているかというと 税理士や経理部では平均年収や労働分配率などの数字は出てくる一方で「人時生産性」は出てこないんです。人事部は働いた時間や賃金の話だけで生産性を図る付加価値のことは話さない。なぜかというと部署が分かれているからです。格納されている情報の場所も違う。その情報を扱う人たちも別々の部署です。
仁志出：情報を扱うソフトも別だと。
池田：それを支える士業も別なんです。となると私たちは労働時間は把握できても企業の付加価値は知らない。 これは税理士にとっても同じです。人時生産性をしっかりと出す、そしてそれが経営的にどのような意味を持つかを啓蒙していかないといけない。
仁志出：確かにそれは大事ですね。これも連携することとデータ化することの2つがあると思います。2018年頃に経産省の方が「経営者と経営企画と人事この3者がしっかり連携していく企業が強い企業です、約200社調査して結果が出ました」という話をされていて、やはりここに人事が入ることに納得しました。数年前の話ですが、経営企画と人事が今連携できているかというと、まだ全然できていない。「HRラボほくりく」の会員でも、そこが連動できている企業は採用も非常に上手くいっている印象です。
池田：もしくは社長直轄でやっている。
仁志出：直轄がポジティブな意味で、社長が全部まとめてやっています、というところは強いですよね。皆課題感は持っているけども、時間や労力を考えると、経営と同じぐらい重要というところまで持っていけてない中小企業が世の中に多いのが現状ですね。
池田：経営者も無知なんです。他社の情報がわからないので。例えば大企業は専門の部署があるので統計などを知ることができ、労働組合もあるので組合が会社を良くしている状態。一方、中小企業の経営者は全く課題感が違います。大企業はどんどんベースアップをして労働状況も改善しているのに中小企業は置き去りになっている。そのことにすら気づいていない。
仁志出：間違いないですね。今日私も大学生と話していて、バイト代の話で「この内容なら最低賃金改定もあったからあと30円は欲しいですね」という話をしていて、意外に大学生は情報を仕入れているんですよね。これを知らずに中小企業経営者が今までの感覚で据え置きにしていると、やはりそうなってしまうと思います。
それぞれの強みを活かしコラボレーション
── 実際にこれまでガクトラボと池田さんは、「HRラボほくりく」、「コミュニケーション研修」のひとつである「ハラスメント研修」などで一緒に活動されていますが、その中で見えてきたことや新しい気づきなどがあれば教えてください。
池田：初めて気づく視点もあり面白いと思いました。例えば私が行うハラスメント研修では何がハラスメントか、ハラスメントが実際に起こった時に企業としてどう動くべきなのかに終始していました。ですが、仁志出さんの結論への持っていき方は「ハラスメントがなかったらいい職場なのか、そうじゃないよね」と、より良い職場を作っていくためにどうコミュニケーションをとっていくべきかという視点でした。どうしても学問的に入ると私たちみたいな研修になる。反省させられました。
池田：ハラスメントがない職場はマイナスが無いだけ。そこからプラスに持っていくにはどうすればいいか。これは難しいところで、ハラスメント問題が起こっている企業で研修を受けてもらって、いい職場を作るためのコミュニケーションだけに終始しても違うと思いますし。私たち社労士からするとやはり、ハラスメントとは、ということにも触れざるを得ないかなと。
仁志出：それも大事ですね。
池田： 私たちとは違う視点をガクトラボは持っているので、コラボレーションして研修を作り上げていくのも面白いと感じました。
仁志出：よかったです。池田さんは社労士としてハラスメントも含め法律面や様々な会社の状況を把握されています。私たち側からすると、池田さんに説得力を持って研修を受ける方に説明していただいた上で、では良い職場にするにはという話ができるのは非常にありがたかったです。
池田：自社だけではあのような研修にならないというのが見えました。まだまだコラボレーションできてない領域も多いですよね。 クライアントは社労士や人事コンサルタントができる範囲でしか相談してくれないので。ガクトラボはインターンであったり様々なことを幅広くやっていて。HRラボほくりくの中にも色々な人がいらっしゃるので、私たちが提供できない領域についてもっとクライアントにご紹介できればと思います。
仁志出：連携したいですね。池田さんについてはデータ化できる強みや多くの企業を抱えて把握している点、人柄も含めて信頼できるので紹介しやすい部分があります。「そろそろ社労士を変えたいんだけど、面白くて攻めている新しい感覚の人はいないか」という依頼があると、デジタル化なら池田さん、となります。
池田：「社労士」と言うとわかりやすいんですよね。
仁志出：強みを一言で言えば「デジタル化に強い社労士」。「はい、池田さーん」という感じです。
池田：わかりやすい一方で、見えにくい。社労士は皆同じことができるとレッテルを貼られてしまうのもどうかなと。ガクトラボを一言で表すと何になるのかは、私も知りたいですね（笑）
仁志出：一言で表すのは難しいのですが（笑）。私たちは専門性を高めていく「高度化」と「標準化」で言うと、「高度化」に振り切ってかつ新しくアップデートしていくという感じです。極端に言えば5年後はおそらく業務内容がガラリと変わると思います。立ち上げた当初、 金沢の人事部はやっていないし、インターンはやっていましたが、次世代子ども若者領域もやっていなかった。でも基本としている軸はやはり同じです。
これからの”見える化”のためさらなる連携を
── これからお互いに期待することや一緒に挑戦してみたいことについてもお聞かせいただけますでしょうか。
仁志出：池田さんには頼れる専門家として引き続きお願いしますというのが1つ。もう1つは、池田さんは言うなれば「守りの人事の要」ですよね。その人が「守りも大事だが攻めはこういう風に大事だ」と、双方を理解した上でそちらは任せたから俺は守るということが、非常にありがたい。どんどん人事業界も変化していきますし、今後さらにAI活用なども入ってくる。色々な波がある中で相互に状況を理解することを定期的にさせてもらう、そんな連携ができたら嬉しいですね。
池田：できることとできないことを重ね合わせた時に、上手くはまるところがあると思います。私たちはキャリアパス、評価制度、賃金制度などを形に起こすことは得意です。一方で戦略人事という広い概念からできているかというと、クライアントの要望は必ずしもそうではない。30年前からある化石化したような人事制度を見直したい、評価制度を見直ししていきたい、などスポット的な依頼が多いんです。広いところから派生して1から作ることには時間をかけられていないので。例えば人事ポリシーの作成には非常に時間がかかりますし、作ったからどうなんだということにもなるじゃないですか。
仁志出：そうですね、ガクトラボでは戦略人事や人事ポリシー作成のお手伝いもさせていただいてますが、それを作っただけで終わると意味がないですね。
池田：そこから繋げてというところも、ガクトラボと一緒に作り上げていく可能性が何かあるのではと思います。
仁志出：最初に地域企業が、「人事ポリシーに困っているんです」、という悩みを持ってくることはない。人が辞めてとか評価が古くてという危機感から依頼してくる。すぐに変えたいというニーズもあるので変えるとこは変えるべきですが、進めるうちに経営理念と繋がっていないと気づいた時に、一旦立ち上ってしっかり向き合ってみましょう、言語化しましょう、軸作りましょうというところを私たちは伝えられる。
長期的な視点では人事ポリシーを何年かに一度見直し、毎日の業務内で細かい制度などをきちんと作っていくという両方の視点の行き来があるとよいですね。そう思うともっと連携できそうですね。私たちのクライアントが賃金制度や社労士を変えたいという要望があればお繋ぎできそうですし。逆に池田さんからも、ここを直したいけど方針が無いし、表面的な改善しかできないという時に、軸を通すところで私たちが入るのもいいかもしれない。
池田：意外とあるべき姿ができていなかったり。支援する側の問題かもしれませんが、企業側が来月までに人事評価制度を見直したい、1月頃に4月に向けて人事制度を変えていきたい、と言われても、人事ポリシーから作成していたら絶対に間に合わない。そのような場合は、制度を作って少しずつ改善することで、あるべき姿に寄せていくという感じです。
仁志出：今の時代だからこそ、大きく未来を描いてほしいですよね。継続していれば良い業種は目の前の改善をしっかりやればいいと思いますが、今の時代、30年後に本当にその仕事がありますか、という話だと思うので。
池田：結局戦略人事をやろうと思ったら、最終的には経営戦略に行きつきますからね。そこはHRラボほくりくの仕事なのかなと。究極的には人事コンサルタントというより経営コンサルタントになっていくので。
仁志出：両方理解していかないと。理解した上でポジションを取るということですよね。池田さんのところには、今後データアナリティストを積極的に入れたりするのでしょうか。
池田：以前私がHRラボほくりくで「人事は暗闇の中で物を探すのに似ている」という話をさせていただきましたが、結局経営者が何か問題を感じて、賃金制度や評価制度を改善したい、ハラスメント研修をやりたいと思ったとして、本当にそれが原因なんですかと問われたら、感覚でしかない。良くなるのではと思い込んでいるだけで。それをあぶり出すための「見える化」をしたいとずっと思っていて。データ自体は企業の中に分散はしていますが、あるんです。出そうと思ったら出せますが、ものすごい労力と工数がかかります。
仁志出：小規模の企業だとそれに見合うのかという話ですね。
池田：データ分析が難しいのではなく、データを分析できる状態に常に整えておくことが難しいんです。だからまずは自分たちが持っているデータベースの中から何を分析できるのかから始めて、そこから積み重ねていくことをやっていきたい。
仁志出：いいですね、面白い。
池田：色々なものが公開されて徐々にデータベースとしてストックすることができる時代になってきたはずです。全てのソフトと連携するのは難しいので、まずは自身のクライアントに対して提供できればというのは構想として持っています。
仁志出：楽しみですね。実験台になります（笑）。
池田：それができれば人事施策を打った結果、こういう風に変わったということが見えてくるんじゃないかと。
仁志出：すぐにデータで跳ね返ってきたらやりやすいですよね。
池田：体重を測らないでダイエットに成功する人はいないんですよ。記録が取れるから継続して改善活動が続くということだと思うので。今やるべきことは顕在化したニーズではなく、収益化しにくいですが、まずは誰かが始めることで啓蒙しながら重要だと経営者に気づかせていくことだと思います。
── 最後に、今後どんな人事の人とご一緒したいですか？
仁志出：私自身は、人と組織に向き合うような、その可能性に向き合ってどんどん学んで進化していく人とご一緒したいなと思っているんですが。そうした時にどうしても採用や評価制度には行きやすいですが、育成とか組織開発も同じぐらい重要じゃないですか。そういうところも大事にしながら、もっとやっていけるといいなと思っています。
池田：人事は非常に領域が広いので、組織開発や人事コンサルティング、教育研修、採用、それら全部にDXが絡んでくる。それぞれの専門家が複数いてもいいと思います。社労士も他にもいてもいいかもしれないし。
仁志出：セカンドオピニオンのような感じですね。
池田：例えばジョブ型の人事制度とは、と言われても頭の中がハテナになりますよね。ふわっとした表現ではなく、実務を伴った制度の詳細についてまで話せるような人事の担当者がいてもいいと思います。
仁志出：いいですね。ディスカッションがまた増えていくと面白そうです。そこも池田さんらしいですね。今日は色々なお話をありがとうございました。
池田：こちらこそ、ありがとうございました。
人事から北陸企業の成長を活性化
日々変化する企業や人事を取り巻く環境の中で、人事の役割は企業の成長を牽引する重要な役割へとシフトしていることが今回の対談を通じて、より明確になったのではないでしょうか。
今後は、人事に関する情報共有をさらに深め、多様な専門家との連携を強化することで、北陸の人事のレベルアップを図っていく必要があります。そして、人事の専門知識だけでなく、経営戦略も一緒に考えることができる人材育成も不可欠です。
金沢の人事部では、今後も専門家との連携を続け、互いの得意分野を生かした「コミュニケーション研修」など、よりよい組織運営や人事の活性化に向けて取り組んでいきます。
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