完全年功序列・家族主義で成果を上げる(2)
前回の投稿では、万松青果株式会社の紹介記事をテーマにしました。同社が「年功・勤続年数序列・家族主義」を掲げてうまくいっている要因のひとつとして、「自社の存在意義と関連付けて、そうしたい理由を明確にしていること」を挙げてみました。
2つ目の要因は、自社の価値観に合った人の採用を徹底していることです。
同社HPでは、次のように説明しています。
名著とされる「ビジョナリーカンパニー」シリーズでは、次のような説明があります。このことからも、自社にとっての適切な人材の採用を徹底することの重要性を改めて認識できます。
同社が重視するのは、採用時点での保有能力・スキルの優秀さよりも、自社の価値観に合っているかどうかであることが、BizHint記事からもうかがえます。
同社では、応募者本人ではなく、応募者の妻が電話で「夫を面接に行かせますので」と連絡を受けたというエピソードもあるそうです。「自分の配偶者を採用試験に行かせたいと思える会社」 として映るまでに、同社の価値観や求める人物像が的確に発信されている結果だと言えます。「年功・勤続年数序列・家族主義の会社というバスに乗せるべき人のみ乗せる」という徹底があってこそ、この文化の醸成とそれを前提にしたマネジメントの成功があるのだと思います。
さらにその前提として、「自社にとっての適切な人材」とはどういう人材のことを言うのかの、定義が必要です。
3つ目は、「年功・勤続年数序列・家族主義」を促す組織活動を日々徹底していることです。
BizHint記事で専務取締役中路和宏氏は次のように答えています。
「年功・勤続年数序列・家族主義」を標榜していますので、社員旅行やイベントを大切にしているのは想像できます。そして、単に実施するだけではなく、そのやり方にまで同社の価値観が色濃く表れているのが見て取れます。
外部関係者の絡まない、うちわ向けの社員旅行やイベントで、上記ほどの気遣いや手間暇かけた手配を、経営陣が行うことは一般的ではないでしょう。同社では、各人の業績査定やそれを反映しての処遇改定の検討などにほとんど時間を割いていない代わりに、家族主義を維持発展させるための取り組みに時間を割いていることがうかがえます。
このように見てみると、次のように考えられるのではないでしょうか。
・「組織としての考え方を言語化さえすればあとはうまくいく」ということはない。自社が大切だと考えることの取り組みには、こだわって時間とエネルギーを使うことが必要。
・何に対して時間とエネルギーを使うのかは、会社の方針による。時間とエネルギーを使う対象が会社によって異なるとして、使う時間とエネルギーの総量は結局どの会社も同じぐらいになるのではないか。力を入れることなくして、風土づくりもマネジメントの実現もないということ。
続きは、次回以降考えてみます。
<まとめ>
自社というバスに適切な人を乗せ、それを維持するための組織活動に力を入れる。