285 マッキンゼー「Leadership lessons: Becoming a software company」を翻訳しました
英語の勉強に、マッキンゼーの記事を翻訳してみました。
Leadership lessons: Becoming a software company
December 12, 2022 | Interactive
Every company needs to become a software company to compete in the digital age. Here’s how some leaders have made that journey.
Table of contents
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Management has the responsibility to define and implement the vision, and the board has the responsibility to monitor the timely progress toward the future of the organization. Software and technology are drivers of success for modern companies. That’s why understanding the implications of software transitions and driving the resulting change have to start at the board and management levels. Without the proper understanding and alignment, you will have a lot of false starts and stops. Management needs to be held accountable for the particular software and technology strategy by the board.”
—Vish Sankaran, former global chief innovation officer, Walgreens Boots Alliance
You need to understand the holistic series of skills required for a software transformation, but that’s hard to do on your own. You need partners who are willing to talk with you about the business model and not just the technology.”
2,PRODUCT MANAGER
At the end of the day, a great product that is going to be distinctive in the market and meets an unmet need in the market is what our people are looking for. And to deliver that, you need product management.”
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Product management has a vital role. Product managers work together with strategic planners and experts in technology, solutions, and the industry to develop solutions. I think one of the most powerful elements of this product management model is the external focus on the customer. We have R&D engineers working with our customers to address this complexity—to help them optimize their workflow, get to market more quickly, and operate globally.”
—Mark Wallace, senior vice president, global sales, Keysight
3. Autonomy and architecture
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Technology and infrastructure today have made it much cheaper and easier to invest in and test ideas. We can start something up in the cloud where the infrastructure is already there—you don’t have to pay to build it—and you just have operating costs. What that means is you don’t have to invest a lot of time and money in market research. You can quickly build it and test it with the customer. This approach to architecture allows you to test way more than we used to test.”
—Ricardo Guerra, chief information officer, Itaú Unibanco
4. Ecosystem
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We are deeply participating in the entrepreneurial ecosystem in Brazil. We used to have a building where we had something like 120 start-ups. We focused on bringing in the best start-ups in the country, which created a lot of demand from other start-ups to participate because it’s an ecosystem where people contribute to one another. And we try to participate and help them by organizing and making connections. We get to know exactly what type of problem someone is trying to solve, and when we know someone who’s solved it, we connect them.”
—Ricardo Guerra, chief information officer, Itaú Unibanco
When building technology, you’re never done. Our Aladdin community provides us continual feedback and ideas that allow us to make the technology’s value proposition stronger each year.”
Sudhir Nair
Senior managing director and global head of the Aladdin business, BlackRock
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We have expanded our ecosystem through partnerships and acquisitions. It’s important to be very clear about the strategic narrative and rationale. For example, the PTC Strategic Alliance with a focus on the IoT side of things was the right move because it allowed us to move fast. Eight weeks after the deal, we were able to sell an augmented reality solution.”
—Blake Moret, chairman and CEO, Rockwell Automation
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We needed to use our processes, our people, and our management to wrap our arms around the newly acquired software assets. It was almost like a reverse acquisition process, where we realized there were a lot of fantastic routines to leverage within the company—whether from a demand-generation, incentive, or marketing perspective.”
—Paolo Guglielmini, president and CEO, Hexagon
5. Go to market
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In addition to assembling the right team, it’s important to be prepared to make the necessary investments in your internal infrastructure. You’re expanding a model where you’re selling products through electrical distributors who manage a lot of the direct point-of-sale transactions, to a SaaS model that bundles software, services, and, in some cases, hardware. That’s a very different capability, and it requires a significant multiyear investment.”
—Blake Moret, chairman and CEO, Rockwell Automation
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Shifting from a product-sales mentality to a solutions-selling mentality was key. That starts with customer needs and really understanding the problem and then leading the customer to a solution that solves that problem. We shifted to sell software and services up front, which creates recurring revenue streams. To make this approach work, we changed how we incent and compensate sellers in this channel, moving from a product-based model with quotas and volume to paying on annual contract value.”
—Mark Wallace, senior vice president, global sales, Keysight
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One of the key learnings of differentiation between the two businesses (hardware and software) is solution selling, which is value based. Up until five to seven years ago, when we began focusing on the software space, it wasn’t something that required the attention it does now. This is a delicate balance we need to get right and keep working on.”
—Paolo Guglielmini, president and CEO, Hexagon
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We’ve never been a software company. We’re a bank. Getting people to think about what this means in terms of revenue and valuation is quite a different play altogether. We needed to thrash out the entire mechanics of the revenue model in terms of banking revenue versus software revenue, or licensing revenue versus consulting revenue.”
—Jimmy Ng, group chief information officer, DBS Bank
6. Talent
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We were aggressive about recruiting software talent. We opened new software development and design centers, some of them closer to hubs of talent. For example, we opened up a dedicated software development office on Georgia Tech’s campus, and that became a great way to recruit. We also take pride in how we grow and develop our people to reduce churn. We have structured trainings and rotational assignments so people can grow, and every employee has a variable portion of their pay tied to the performance of the company.”
—Mark Wallace, senior vice president, global sales, Keysight
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We tried leveraging elements from our talent recruiting process targeted at hardware experts to recruit software talent, but it wasn’t successful. We realized we needed to develop different pay packages and benefits for this group. ‘One size fits all’ just doesn’t work.”
—Paolo Guglielmini, president and CEO, Hexagon
リーダーシップのレッスン ソフトウェア・カンパニーになる
2022年12月12日｜InteractiveSharePrintSaveすべての企業は、デジタル時代の競争に勝ち抜くために、ソフトウェア企業になる必要があります。ここでは、何人かのリーダーがその道のりを歩んできた様子を紹介します。
目次
１、文化
２、プロダクトマネージャー
３、自律性とアーキテクチャ
４、エコシステム
５、市場参入
６、タレント
「経営陣はビジョンを定義し実行する責任があり、取締役会は組織の将来に向けたタイムリーな進捗を監視する責任があります。ソフトウェアとテクノロジーは、現代の企業にとって成功の原動力となるものです。だからこそ、ソフトウェアの移行がもたらす意味を理解し、その結果として生じる変化を推進するためには、取締役会と経営陣のレベルから始める必要があります。適切な理解と連携がなければ、誤ったスタートやストップが繰り返されることになります。経営陣は、特定のソフトウェアとテクノロジー戦略について、取締役会から責任を問われる必要があります」-Walgreens Boots Allianceの前グローバル最高イノベーション責任者、Vish Sankaran氏。
ソフトウェアの変革に必要な一連のスキルを総合的に理解する必要がありますが、それは自分一人では難しいことです。技術だけでなく、ビジネスモデルについて一緒に考えてくれるパートナーが必要です。"
2,プロダクトマネージャー
結局のところ、市場で際立った存在となり、市場で満たされていないニーズを満たすような優れた製品こそが、当社の社員が求めているものなのです。そして、それを実現するためには、プロダクト・マネジメントが必要です。"
"プロダクト・マネジメントは重要な役割を担っています。プロダクトマネージャーは、戦略プランナーやテクノロジー、ソリューション、業界の専門家と一緒になって、ソリューションを開発します。このプロダクト・マネジメントの最も強力な要素のひとつは、お客様という外部にフォーカスしていることだと思います。私たちは、研究開発エンジニアがお客様と一緒になって、この複雑な問題に取り組み、お客様がワークフローを最適化し、より早く市場に参入し、グローバルに事業を展開できるよう支援しています」キーサイト社グローバルセールス担当シニアバイスプレジデント マーク・ウォレス
３、自律性とアーキテクチャ
"今日のテクノロジーとインフラストラクチャは、アイデアへの投資とテストをはるかに安価で簡単に行えるようになりました。インフラがすでにあるクラウドで何かを始めることができ、インフラを構築するための費用は必要なく、運用コストだけがかかります。つまり、市場調査に多くの時間と資金を費やす必要がないのです。すぐに構築し、顧客とテストすることができるのです。このようなアーキテクチャのアプローチにより、これまで行ってきたテストよりもはるかに多くのテストを行うことができます。
-イタウ・ウニバンコ社 最高情報責任者 リカルド・ゲラ氏
４、エコシステム
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私たちは、ブラジルの起業家的エコシステムに深く関わっています。以前は、120社ほどのスタートアップ企業が入居するビルがありました。私たちは、ブラジルで最も優れたスタートアップ企業を誘致することに注力し、その結果、他のスタートアップ企業からも多くの参加要請がありました。なぜなら、エコシステムは人々が互いに貢献し合うものだからです。そして、私たちは参加し、組織化し、つながりを作ることで彼らを助けようとしています。誰かが解決しようとしている問題の種類を正確に把握し、それを解決した人を知ったら、その人たちをつなげるのです。"
-イタウ・ウニバンコ社 最高情報責任者 リカルド・ゲラ氏
テクノロジーを構築することに終わりはありません。アラジンのコミュニティは、継続的にフィードバックとアイデアを提供してくれるので、毎年テクノロジーの価値提案を強化することができます" 。
Sudhir Nair
ブラックロック社 シニアマネージングディレクター兼アラジンビジネス担当グローバルヘッド
"私たちは、パートナーシップや買収を通じて、エコシステムを拡大してきました。戦略的な物語と根拠を明確にすることが重要です。例えば、IoTサイドにフォーカスしたPTC戦略的アライアンスは、迅速に行動できたので正しい選択でした。取引から8週間後には、拡張現実ソリューションを販売することができました」ロックウェル・オートメーション会長兼CEO、ブレイク・モレ氏
ロックウェル・オートメーション会長兼CEO ブレイク・モレ氏 「新たに買収したソフトウェア資産に対応するために、当社のプロセス、人材、マネジメントを活用する必要がありました。これはほとんど逆買収のようなもので、需要創出、インセンティブ、マーケティングなどの観点から、社内に活用できる素晴らしいルーチンがたくさんあることに気づいたのです」Hexagon 社、社長兼 CEO、Paolo Guglielmini 氏
５、市場へ進出する
「適切なチームを編成することに加え、社内のインフラに必要な投資を行う準備が重要です。あなたは、販売代理店を通じて製品を販売するモデルを、ソフトウェア、サービス、そして場合によってはハードウェアをバンドルしたSaaSモデルへと拡大しようとしています。これは非常に異なる能力であり、複数年にわたる大規模な投資が必要です」ロックウェル・オートメーション会長兼CEO、ブレイク・モレ氏
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製品販売の考え方から、ソリューション販売の考え方への転換が鍵でした。このことは、顧客のニーズから始まり、問題を本当に理解し、その問題を解決するソリューションに顧客を導くことである。そして、ソフトウェアとサービスを先行販売することで、定期的な収入源を確保することにシフトしました。このアプローチを成功させるために、このチャネルの販売者へのインセンティブと報酬の方法を変更し、ノルマと量を伴う製品ベースのモデルから、年間契約額で支払う方法に移行しました"。
-Keysight社グローバルセールス担当シニアバイスプレジデント Mark Wallace氏
2つのビジネス（ハードウェアとソフトウェア）の差別化の重要な学習の1つは、価値に基づいたソリューション販売です。5〜7年前まで、私たちがソフトウェア分野に力を入れ始めた頃は、今ほど注意を払う必要があるものではありませんでした。これは、私たちが正しく理解し、取り組み続けなければならない微妙なバランスなのです。" -パオロ・グリエル
-Hexagon、社長兼CEO、Paolo Guglielmini。
"私たちは決してソフトウェア会社ではありません。私たちは銀行なのです。このことが収益や評価において何を意味するのか、人々に考えてもらうことはまったく別の遊びです。銀行収入とソフトウェア収入、ライセンス収入とコンサルティング収入など、収益モデルの仕組みをすべて洗い出す必要がありました」-DBS銀行グループ最高情報責任者、Jimmy Ng
６、人材
「私たちはソフトウェア人材の確保に積極的でした。新しいソフトウェア開発・設計センターを開設し、そのうちのいくつかは人材が集まる拠点に近い場所に設置しました。例えば、ジョージア工科大学のキャンパス内にソフトウェア開発専門のオフィスを開設し、採用のための大きな力としました。また、離職率を下げるために、人材をいかに育て、成長させるかも重要な課題です。社員が成長できるように、体系的なトレーニングやローテーション配属を行い、すべての社員が会社の業績に連動した給与の変動部分を持つようにしています」-キーサイト社グローバルセールス担当上級副社長、Mark Wallace氏
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ハードウェアのエキスパートを対象とした人材採用プロセスの要素を、ソフトウェアの人材採用に活用しようとしましたが、うまくいきませんでした。このグループのために、異なる給与体系や福利厚生を開発する必要があることに気づいたのです。一長一短ではうまくいかないのです」。
-Hexagon、社長兼CEO、Paolo Guglielmini
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