目標設定が不適切で従業員の不正を招く
KPIの項目そのものはよくても、目標設定が不適切で
従業員の不正を招くこともあります。
数年前には日本を代表する電機メーカーの組織的な
不正が注目を浴びるといった事件も起こりました。
達成が困難なストレッチ目標が与えられた結果、
会計的な不正が起きてしまったのです。
本来であればこうした不正はすぐに発見されるべき
なのですが、例えば循環取引を利用した架空売り上
げの計上などは、プロの会計士でも容易に見破る
ことはできません。
別のケースでは、強引に売り上げ目標を達成しよう
とした結果、判断能力の低下した高齢者に強引に
売りつける、というケースもありました。
また、測定しにくいものをKPIにしたがゆえに経営や
上司に対する不信を招くといったこともあります。
例えば顧客との真の商談時間などは、なかなか正確
に補足できないものです。
これを自己申告で過大に報告してそれがまかり通る
ようであれば、まじめに報告している営業担当者は
やる気を失うことでしょう。
自己啓発に使った時間や部下とのワンオンワンの
ミーティング時間なども同様です。
こうした測定しにくい数字は、1つの情報源だけでは
なく、多面的に捉える工夫が必要なのですが、
それが十分な組織は多くありません。
KPIが中途半端なまま経営することは、飛行機の操縦
に例えると、本来計器などで測定されるべき数字が
不十分なまま、勘や経験で操縦しているようなもの
です。
経営環境が変わらなければ勘や経験がそのまま生きる
かもしれませんが、残念ながら今はそんな時代では
ありません。
今回の典型的な落とし穴を避けつつ、KPIを用いて
科学的なマネジメントを行うことが現代の経営者や
マネジャーには求められています。
ぜひ皆さんご自身を振り返り、職場で適切にKPIが
設定・運用されているか確認してみてください。
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