「優秀」であっても「リーダーに向かない人」とは？

リーダーにふさわしい人とそうでない人

私たちがよく依頼を受ける仕事のひとつに「リーダーの候補がリーダーにふさわしいかどうかを判定する」というのがあります。本来であれば人が昇格するか否かの重要な判断であるはずですが、多くの企業はそれまでの業績や評判を根拠に、時には多少の人間関係も加味して、決定を下してしまっていることが少なくありません。

そうした判断が参照しているのは常に「過去」なのです。

その人の「これから先」のコンピテンシーを予測するには、それだけでは情報や材料が足りません。売上トップの営業マンが優れた営業部長になれるのかと言えば必ずしもそうではない、という事実は頭では分かっていても、企業や組織はその慣性からなかなか逃れることができません。

素晴らしい成績を残したアスリートが、必ずしも優れた指導者になれる訳ではないように、優れた業績を上げてきた人が、部門のトップを担うようなリーダーとしてふさわしいかどうかはまた別の問題なのです。

過去にいくら輝かしい業績を上げていたとしても

私たちが依頼を受けた、とある通信会社の技術部門トップの有力候補・K氏のキャリパープロファイルは以下のようなものでした。

K氏の場合、積極性と懐疑性、それにアイデア志向と外的管理が極めて高いという特徴を持っています。これは技術者として自分のアイデアを実現させよういう強い意欲の現れをを示しており、申し分のない「潜在行動力」を備えていることがわかります。対人関係においても、外向的で社交性もあり、また感謝欲も強いので、部下に対して一人ひとり丁寧に対応することができるでしょう。

しかし、技術部門のトップとして見た場合は、切迫性とリスク志向が低いことから、思い切った決断ができないかもしれません。また、主張力が低いことから自分の意欲をわかりやすい言葉で、相手に率直に伝えることも苦手としていると思われます。

エンパシー（感応力）や柔軟性が低いことで、自分が信じたやり方に固執するやや頑固な性格であることも窺われます。したがって、部下の意見に耳を傾け、関連情報なども入手しながら柔軟に意思決定を行い、上層部を説得して明解な指導力を発揮するのはやや難しいかもしれません。

技術者として過去にいくら輝かしい業績を上げていたとしても、それが直ちに明日の技術陣を率いるリーダーとしての素質を保証するわけではありません。この点を多くの企業が誤解しています。

私たちは結局、K氏を技術部門のトップとしては推薦しませんでした。

自分で自分を変えていくことができるか

この時に同時に判定を求められたのが、営業部門のトップの候補と目されていたB氏です。

柔軟性を大きく欠いている以外は、これといった際立った特徴を見せず、説得力、対人関係、問題解決や意思決定にも大きな問題はなさそうです。ただ、やや懐疑性が強いのが気になるところです。このようなタイプの人は入念な準備をして顧客の開拓に臨んでいくでしょう。はっきりした口調で自社のサービスを紹介しながら、積極的に契約を取りに行くと思われます。部下に対しても強いリーダーシップを発揮して、明確な方針を打ち出し、細かな指示を出しながら、成果を上げていこうとする傾向があります。

しかし、とても頑固なところがあり、出会いの段階で自分の考えに難色を示したり、考えが異なると感じた相手には、それ以上、積極的にアプローチをし続けようとはしないかもしれません。そのために顧客の範囲を狭める結果になることもあり得ます。また、慎重な面があり、準備に時間をかけ過ぎてタイムリーな行動がとれず、そのために商機を逃してしまう可能性もあります。自分のやり方を部下に押し付けるようなこともありそうなので、相手によっては強過ぎる管理に反発をかうこともあるかもしれません。

ただ、いずれも致命的と言えるほどのものではないので、こうした点をよく自覚して、自ら改善していければ、営業部門のトップは十分に務まると思われます。

結果的に私たちはB氏を「条件付き」で幹部に登用することを推薦したのです。ここでも私たちはB氏のこれまでの過去の営業成績に配慮することは全くしませんでした。B氏に要求されるこれからの仕事は、自ら営業に走りまわることでなく、大勢の営業スタッフを率いながら、その先頭に立って市場を切り開いていくリーダーとしての役割を期待されているからです。B氏にはそれをやり遂げるだけの「潜在行動力」が備わっていたのです。