SXの真髄とその牽引役として期待が高まるCSO(Chief Sustainability Officer) /「サステナビリティ学」の第一人者笹埜健斗アドバイザー×取締役COO大我（対談インタビュー）
～booost technologiesは「より持続可能でNET-ZEROな未来を実現する」をミッションに掲げ、大手企業等のTechnologyパートナーとして「booost Sustainability Cloud」を提供し、GX・SXの推進をbooost（加速）させています。～
今回、当社 取締役COOの大我と当社アドバイザーで「サステナビリティ学」の第一人者である慶應義塾大学SFC研究所上席所員の笹埜氏がSXの定義および必要性について改めて深掘り、意見を交わしました。
SXとは？ 意識の変革 と 統合思考へのシフト
大我：
まず、SXとは何か？ SXにはX（トランスフォーメーション）がついていますが、どのような変化・変革なのか改めて掘り下げてみましょう。笹埜先生のお考えをお聞かせいただけますか？
笹埜：
2つの意味での変化・変革が必要です。ひとつは「人・意識の変革」です。もうひとつは、戦略という意味も含めた「ツールの変革」です。“人・意識のレベルとツールのレベルで情報の流れが変革することは、トランスフォーメーションの重要な要素で、デジタル技術を用いて従来の情報処理や活用の方法を見直し、より効率的で効果的な形に進化させることを意味する”とされますが、いろいろとある中で、「意識」と「ツール」の 2つのキーワードが特に重要だと思っています。
というのも、私は現在、”AI共創型教育”を提唱しながら教育業界でDXを推進しているのですが、そこでのトランスフォーメーションすなわち、いかに人の意識を変革するかということがすごく難しいと実感しています。教育に使うツールを変化させて、それを文化として（データ、インフォメーション、ナレッジ、ウィズダムでいうところの）ウィズダムにまで落とし込むという観点も含め、組織レベルでの意識、さらには個人レベルでの意識を変えていかなければ前進しません。
トランスフォーメンションは時にマネジメント等の別の表現をされるケースもありますが、いわゆる「人・意識の変革」に尽きるのかなと。そして、そのためのプロダクトやツール、テクニックがたくさん存在し、それらも変革を伴っていくということなのだと思っています
大我：
すごく共感しますね。私自身、SAP時代にチーフ・トランスフォーメーション・オフィサーをしており、長い間「トランスフォーメーション」に携わってきました。先ほど笹埜先生が“組織の意識”とおっしゃいましたが、組織には感情が流れているとよく言われます。その感情には慣性の法則が働いて、今までのやり方を踏襲しようという力が当然あるわけです。その中で新たなことに取り組むとなると変革は欠かせません。
サステナビリティで言うと、経済価値最優先だった今までの当たり前を、環境価値や社会価値の上にようやく経済価値が成り立っているのだという意識に変えていく必要があるということですね。
笹埜：
サステナビリティでの一丁目一番地の意識改革として思い起こすのが、まさに大我さんのおっしゃる点です。企業の意識とは、“経営ってそもそも何ですか？”“会社って誰のものですか？”という問いと解に立ち返るのかもしれません。
かつて私たちは、経済の主体は当然企業であると思っていましたが、だんだんとサプライチェーン全体、さらには、ステークホルダー全体であると言われるようになりました。会社の利益を上げるという目的のためには、会社のことだけを考えているだけでは不十分で、根本にはステークホルダーの幅の広がりという前提があることに気づかなくてはなりません。
これまでは、有限であるとされる資源や資本を、私たちは外から中に取り入れる形で価値として享受しながらも、一方でそれを排出物や公害等の形で第三者に押し付けていくというモデルが成り立っていました。それが今、明らかに破綻しかけていっています。
大我：
企業活動としては今までとさほど変わらないのですが、プラネタリーバウンダリーのような形で地球環境には限界があることに気づき、大切に使うという意識の変革ですね。これにおいては、キーワードとして「統合思考」という考え方をいかに企業の中に醸成していくかということに尽きると思います。
笹埜：
「統合思考」を醸成するのには様々な壁がありますね。統合させるためにどのように数値化し客観的に評価するのかという課題（評価の壁）もそうですし、そもそもデータ取得が難しいという技術的な課題（データの壁）があります。
加えて思考の癖、意識的な課題もあります。喫緊の対策に追われる過程で、物事をつい仲間内や自分の周りに狭めて考えてしまうような「空間」の捉え方の癖、そして、目下のことに比重をかけてしまい、未来にまで視野を広げ、逆算的に動くことができていないというような「時間」の捉え方の癖です。これは、多くの経営者や私自身もなかなかできていないと感じる点で、根強いものなので変化させるのは相当難しいことですが、サステナビリティのプロの方々やこれから目指される方々には、ぜひ克服していただきたいと願っています。
企業（社内）に変革を起こすには？
― CSO（Chief Sustainability Officer）のあるべき姿
～サステナ版両利きの経営～
大我：
このように大きな課題がある中で、SXの成功にどう導いていくのか。そのあたりを深掘りさせてください。
笹埜：
私の立場でできることは、ふたつあると考えています。ひとつは、サステナを推進する立場の方々の居場所を提供することです。自身の経験も踏まえ、経営者あるいは株主が提供できるものは極論、「場」であると考えています。執行役員をはじめ優秀な方々がどんどん活躍できる場の創出は研究者としても取り組んでいきたいですね。
もうひとつはbooostと共にツールを作る等、SXの武器を作り提供していくことです。SXは仏道修行レベルといっても過言ではないほど難しいことですが、挑み成し遂げていきたいので、そのための武器（技術）を構築していく。SXには、この二軸で貢献していけると思っています。
― サステナビリティERPとは？ SXの武器としての役割
大我：
ツールの話が出たので、我々booostが開発提供する「サステナビリティ ERP（booost Sustainability Cloud）」について話していきたいと思いますが、先生はこのコンセプトをどのように捉えられますか？
笹埜：
ERPは最近、第1世代から第2世代そして第3世代へと移行していると思います。そして、サステナビリティ ERP（booost Sustainability Cloud）は、第3世代のERPであるべきです。
第1世代のERP（ERP 1.0）は、各資源を集約した情報として管理していかなければならないという新概念が波及し、多部署のデータが一つのプラットフォームで結びつくというインフラ整備の段階であり、統合のレベルは浅いものでした。意義はありましたが、その結果からコ・クリエイティブなことができたのかというと、そうではありません。
第2世代のERP（ERP 2.0）は、情報開示をはじめとした「守りの業務」に焦点を当てたシステムです。この時代のERPは、企業内のデータを一元管理し、正確かつ迅速に情報を提供することを主な目的としていました。具体的には、会計、財務、人事、購買、生産管理などの業務プロセスを統合し、業務効率を向上させることに重点が置かれていました。この統合により、部門間のデータの透明性が向上しました。
第3世代のERP（ERP 3.0）は、第2世代からさらに進化し、データをリソースやキャピタルとして活用し、BI （ビジネスインテリジェンス）ツールとしても機能し始めます。データを開示対象としてのみならず、資源や資本としても扱う、「攻めのERP」という形態です。ERP 3.0は、単なる情報管理ツールにとどまらず、企業の戦略的な意思決定をサポートするための高度な分析機能や予測機能を備えています。これにより、企業はデータドリブンな経営を実現し、持続可能な成長を目指すことが可能となります。ここからが真の SX の始まりです。
大我：
財務会計の世界でも、開示のための制度会計から始まって、それでは企業をマネジメントするには不充分なために管理会計の世界が生まれたように、サステナビリティもやはり自社の事業に根ざしたカットで数字を見ることは必要です。開示のためのデータ収集と実際に意思決定をしていくためのデータ収集では、粒度がかなり異なってきます。事業の観点で意思決定を行う際に、事業の文脈と合わせた形でデータを見ないと、当然ですが判断もつきません。
笹埜：
そこが乖離しているとCEOやCFOが本当に必要なインフォメーションはそのデータからは出てこないという状況に陥ります。また、とりあえずデータを集め、回答や開示だけのためにCSO等が音頭をとって膨大な時間を取られるというやり方は、古い世代のERPのデータ循環であり、すごくもったいないことです。
ヨーロッパでは既に開示は定型業務としてサステナ部内の担当者が任され、CSOの仕事ではないという考え方も広がりを見せています。ですので、SXこそが真のCSOの役割になるでしょう。
大我：
データ収集だけで終わらず、データからインサイト、インサイトからアクションに繋げることで、変革を起こしていくことがまさにSXですよね。
笹埜：
加えて重要な視点は、SXとはデータ収集がスタート地点のライナーな取り組みのように見えているけれども、実はもっとサーキュラーだという考え方です。集めたデータをビジネスインテリジェンスとして扱えるようになって初めて、価値あるデータだと理解することができます。現在はインサイト（洞察）やアクション（行動）、インフォメーション（情報）やナレッジ（知識）、ウィズダム（知恵）が欠けている段階であり、それがデータ収集に苦戦する深い理由のひとつであると考えています。
― CSOの必要性とは？ 日本の実態と社内での役割
大我：
ツールの話を掘り下げましたが、もうひとつの「場」というところで、ある程度のウィズダムをはじめから携えた上で、データに立ち向かうというサーキュラー型にしていくためには、やはり人材が大切になってくると思います。SXを主導する方々が多く育つために、どのような「場」や考え方の訴求が必要だと考えますか。
笹埜：
SX推進を主導する人材は、会社の中である程度の責任と権限を適切に与えられている人でないと難しいと、経験上感じています。具体的には、CSOというコンセプトの普及や増加に期待しています。
大我：
特に日本ではCSOを置いている企業がまだ少ないですね。一方で COOとかCFO がいるからCSOはいらないのではないかという議論もあります。
笹埜：
地域別でみると、2022年時点のデータでは、アメリカで87%、ヨーロッパに関しては 90%を超えてCSOは企業に存在しています。インドが40%を超えていて、日本はその約半分の22％にとどまっています。もったいなく感じています。
私が考えるCSOの大きな役割は、「データマネージャーとしての役割」と「コミュニケーターとしての役割」の2つです。
データマネージャーとしての役割は、今まで情シス部門やCIO/CDOが担ってきました。コミュニケーターとしての役割は、PR部門/採用部門やCHROが、従業員または求職者レイヤーでデータを流していました。これらをインテグレートし、統合志向で役員に持っていくとなると、情シス部門やPR部門とか採用部門が個々にやるのではなく、CSOがその領域全部を統括する役割を担うガバナンスデザインが必要だと思っています。
財務の統合という観点でCFOは不可欠ですし、社内のトランスフォーメーションを引っ張るCOOも不可欠ですが、どちらもサステナビリティに関する業界知識がないと上手くいきません。「統合思考」や「SX」は、そのプロとしてCEO/COO/CFOたちと連携する一番のコミュニケーターで あるCSOの活躍がなければならないのです。
そして、そのための武器としてデータマネージャーとしての能力も必要です。ケーススタディから、まずはこの2つが、CSOの大きな役割だと導き出しました。
大我：
今のお話と、また私自身の「変革」の経験も踏まえ、サステナ版の両利きの経営が必要なのではないかと感じました。
ひとつはデータマネージャーとしての役割に関して、私の言葉で言い換えますと制度に落とし込んでいく役割を担うことです。事業部に当事者意識を持たせるために、非財務情報を事業KPIやオペレーションの中へ埋め込み、抽象論で終わらせないように変革させるのがデータマネージャーとしてやるべきことだと思います。
コミュニケータに関しては、動機付けですね。制度等で縛ってばかりいると、みんな疲れてしまいますし、まとまりも出ません。それを内なる動機、地球の市民としてどうあるべきかを考えることに火をつけていく役割です。そういう意味でサステナ版の両利きの経営が求められると考えています。
笹埜：
おっしゃる通りだと思います。最近の論文だと、G（ガバナンス）を無暗に高めれば高めるほど、本来高めたかったS（ソーシャル）が下がってしまうというデータもあるように、心理的安全性を犠牲にしているガバナンスであると逆効果です。そこの塩梅をCSO がコントロールし、バランスをとっていくという目線を持つことで成功の確度も変わります。
それぞれの得意分野がありますし、他の役員はその視点をなかなか持ちにくいと思うんですよね。これこそCSO がこれから開拓していくべき領域だと思います。CSOは本当に必要なのかという意見も当然出てくるものだと思いますが、それはこれからの共創の可能性を全く議論しないことに等しいと思いますし、CFOやCOOの既存の専門領域に閉じてしまうのは、大変もったいないことだと思います。
大我：
「サステナ版両利きの経営をしていこう！」とみんなを巻き込みながら音頭を取るコミュニケータ、そしてデータマネージャーがCSOのあるべき姿だと改めて思いました。これを日本でも実現できるよう、「場」の提供やベストプラクティスの共有等でbooostとしても貢献していきたいと考えています。
サステナビリティ推進の「3つの罠」
笹埜：
これからCSOの方々が増えていきSXを推進される中で、少なくともこういう失敗ってありうるのではないかと言うことについても、ぜひお話しさせていただきたいです。私なりに①Dinosaur River ②Cost Valley ③Regulators‘ Seaに整理し、3つの罠と名付けました。
➀Dinosaur Riverについては、ダイナソーは「恐竜」の他に「時代に乗り遅れている人」という意味もあることから、それにかけて「そもそもサステナビリティって何？」という段階を表しました。まずは、早くその川を渡らないと引き返せなくなり、最悪の場合、三途の川にもなりうると思います
②Cost Valleyは、継続コストを示しています。“とりあえずESG”という考えで間違った戦略を進めるのではなく、実際は継続することにこそ意味があるのです。１度だけのやりっぱなしでは本末転倒でコストとなってしまいますので、継続する中でアジャイルに変化させていけばよいのですがその制度も今はありません。HPのサステナページがずっと更新されていない企業等はドキっとされているのではないでしょうか。
③Regulators‘ Sea（規制者の海）は、深海にすらなりうると思っていまして、欧米でも日本でもウォッシュ規制の議論、立法化がどんどん進んでいます。適当に施策を進めると返ってコスト以上にウォッシャーとして評価が落ちる危険性さえあり、この罠をかいくぐっていかなければなりません。また、規制対応としての開示をすることに翻弄されるのでは、それはコストでしかありません。そうすると特に営業部署などから見たときに、「サステナ部署はいったい何してるの？」という状況になってしまいます。
「場」の提供に関しては、これらの罠を回避し、サステナ部門の社内外の印象を変える「場」にもしたいと思っていますね。
コストやウォッシュの観点で最後に、マテリアリティについても触れさせてください。私は“マテリアリティ神話”がはびこっていると思っていて、とりあえずマテリアリティを語っておこうという企業が多い気がしています。
本来は、①「まず（各国での合意形成のもと）サステナビリティに関する課題が決まり」、②「そこからそれらが企業にとって重要な課題なのかどうかで絞る」という２段階の流れです。ですが今は開示のためだけのマテリアリティ設定いなっているケースが多く、開示にとってマテリアルだと評価されないデータは捨てられていませんでしょうか？ せっかく「データ」から「インフォメーション」になったのですから、開示する、しないに限らず、貯めて経営戦略に活かすべきです。これが第3世代のBIツールとしてのERP（ERP 3.0）のあるべき姿だと考えます。
以上のようなマネジメントに関しても、仲間同士で共有や議論をし合える「場」を提供していけると良いですね。
大我：
booostでも今まさに、サステナビリティにおける第3世代のERPへの進化を体現しようと取り組んでおり、BI機能の拡充をしているところです。起点は規制対応かもしれませんが、それをどう経営に活かしていくかというところに繋げる基盤づくりです。これを日本だけでなく世界にも発信していきたいと思っています。
CSOとして役割を果たすためには、事業の文脈で語らなければなりません。その際に数字で武装する、定量化できるということは非常に大きな強みになります。それを提唱し、伝えていきたいですし、その観点でCSOの皆さんとも「場」の中でご一緒できたらと思っています。
サステナビリティとAI共創経営
笹埜：
私のもうひとつの専門であるAIやLLMの、サステナビリティでの活用についても注目したいですね。私が最近提唱しているのは「AI共創」というキーワードです。こちらにおいてもライナー的な発想ではなく、何度も修正しながら共に作っていくクリエイティブな作業が重要だと思っており、CSOの方々をきっかけに社内での”AI共創型経営”や”AI共創型教育”に取り組むのもよいと思います。
これからの時代、AIは「ボット」 から「エージェント」へと進化していくでしょう。そうした時代において「エージェント」としての AIの使い方を牽引していくのもちょうどいい「場」なのかもしれません。
大我：
私が長く関わってきたERPの世界でもAIを取り入れていく潮流はあります。様々なデータを集めることで、未来に起こることを予測することは可能であるはずなのに、現時点ではERPからそれを直接的に教わることはできません。その課題に対して、booostでは AI を取り入れ、エージェントの役割でSX推進を加速させていくモデルを作っていきたいと思っています。
最近お客様と接する中で強く感じていることでもあるのですが、そのモデルを構想するうえでも、SXはサステナビリティ部門だけでなく、当然経営と紐づけながらやっていく。そこにさらに、ITやデジタル部門が加わり三位一体となることがかなり重要です。サステナ部門、経営層、IT部門が揃って初めてSXが成就する、そういったことも伝えていきたいですね。
総じてCSOのリーダーシップを高める重要性をますます実感しました。本日お話ししたことをディスカッションする研修会などを開催していきたいですね。これからが非常に楽しみです。笹埜先生、ありがとうございました。
プロフィール
社会情報学者。専門は「データサイエンスを活用したSX (サステナビリティ・トランスフォーメーション)」と「データサイエンスを活用した教育DX(デジタル・トランスフォーメーション)」。
高校時代、生死の境を彷徨い、哲学に目覚める。その後、国際哲学オリンピック日本代表、京都大学法学部卒業、東京大学大学院情報学環・学際情報学府修了を経て、慶應義塾大学SFC研究所上席所員。世界最大級のオンライン学習プラットフォーUdemy にて「サステナビリティ・ESG・SDGs」部門 No.1講師。年間100回以上講演会・セミナーに登壇。
現在、SDGs（持続可能な開発目標）を経営や教育に応用するための「サステナビリティ学」の第一人者として、持続可能な社会の実現に向けた共同研究やChatGPTを活用したプロンプトエンジニアリング等の技術開発をリードする。 主な単著論文に「持続可能なIoMTセキュリティに向けた法政策―サステナビリティ学の視座からの政策提言―」など。
COOSAPジャパン常務執⾏役員チーフ・トランスフォーメーション・オフィサー。
⽇本オラクル、外資系コンサルティング、SAP を経て2023 年1 ⽉からbooost technologiesに参画。 SAPでは、サステナビリティソリューション事業、⼤企業とスタートアップの共創事業など複数の新規事業を⽴ち上げて統括。また、⾃社の中期変⾰もリード。
最後までお読みいただきありがとうございました。
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