（3）グランドデザイン思考とビジネスモデルー荒井宏之_a.k.a_ピンキー×宮木俊明
（2）グランドデザイン思考とビジネスモデルー荒井宏之_a.k.a_ピンキー×宮木俊明 のつづきです。
そのストーリーにループ図は描けるか？
ピンキー さて、「ストーリーをどう描くか」について、非常に良い例なので、こちらを紹介します。Amazonの創業者、ジェフ・ベゾスのフライホイールです。
ピンキー ベゾスがAmazonを創業するときに「こういう事業をつくりたい」とカフェで紙ナプキンに描いたというエピソードです。有名な図なので、ご存じの方も多いかと思います。売り手が出す商品が増えると、プラットフォームの品揃えが増えます。品揃えが増えれば増えるほど、当然、顧客体験は上がります。顧客体験が上がると取引量も増えて、売り手が増える。売り手が増えれば品揃えが増える。これがぐるぐると回ると事業が成長していくということを表しているんですね。
さらに、事業が成長すると、低コスト構造ができる。低価格で提供できると顧客体験が上がるから、また取引量が増えて、売り手が増えて、品揃えが増えて、さらに低コストが実現して……、という、この流れでビジネスをつくっていきたいと語ったというんですが、説得力が半端ないですよね。
このループ構造を描くことが大事だし、これ自体が戦略になるんです。どこからどの順番でやってくと、どういう事業の流れができるかを示す。
ビジネスモデル図解が流行りました。あのようなスキーム図が必要な場面はもちろんあります。ボクの本にも書いています。ぱっと見でプレイヤーがわかるので、ビジネスモデル図解はプレイヤーの整理、マネタイズポイントを明確化はできるんですが、そこに戦略が含まれない。「どの順番で取り組むのか」がわからない。なので、戦略はこのフライホイールの図を描くことをおすすめします。
「コウモリの眼」と「医者の眼」で見る
ピンキー ここまででグランドデザインが少しずつ描けてきたので、次に、事業を評価するときの5つの目線について紹介します。
ピンキー このうち、4つくらいはよく言われているものかと思います。
宮木 BMIAでも、イノベーションの3つの目として、「鳥」「虫」「魚」は言ってますね。「コウモリの眼」、「医者の眼」は珍しいかもしれませんね。
ピンキー 実は、その2つがポイントです。ひとつずついきますね。
「人の眼」は、自分自身が確信できるか、腹落ちできてるかの目線。「鳥の眼」は全体俯瞰ですね。先ほどのフライホイール、事業の流れができているか。「虫の眼」は細部の解像度。とくに顧客。ありがちなのが「30歳から50歳の男性がターゲットです」。いったいだれが買うんだろう？ という話ですよね。
宮木 都合のいいペルソナ、ですね。そんな人、どこにもいない（笑）。
ピンキー 「みんなにとっていいもの」は、「みんなにとって“どうでも”いいもの」になります。最大公約数は角が取れて丸くなってしまう。先ほども言いましたが、事業の流れ、フライホイールを回すためには、ピンポイントで解像度の高いN＝1が満足して使うから事業が成長して、ターゲット層をどんどん拡大していける。だから、最初のひとりの解像度を高くしなきゃいけない。
「魚の眼」は時間軸です。フライホイールがまさにそうですが、勝ち続けるための仕組みがあるのかどうか。事業を開始した「いま」じゃなくて、3年後、5年後にどう成長しているかを描き、成長する仕組みが取り入れられているかどうか。
「コウモリの眼」は、立場を変えて、顧客や上司の立場に立ったときにも確信が持てるようなストーリーが語られているか、ということです。
「医者の眼」はメタ認知です。やるべきことをちゃんとやれているか、避けるべきことを避けるようにできているか。ここは、社内の人間ではむずかしいので、社外にいるボクみたいなメンターを入れて、第三者評価をしましょう、という話です。
担当者が担当者だけの言葉で独りよがりで語っても共感者が生まれないので、先ほど申し上げたように、立場が違う人たちが「たしかに。これやるべきだね」って思うポイントが入れられてるか。語る相手に合わせて語り方を変えられているか。
宮木 視点を変えて、というのは言うほど簡単じゃないので、外部の力を借りるのは有効ですよね。私も新規事業を主体的に推進する立場と、支援する立場とを両方やっているんですけど、主体的な立場では見えづらいことがたくさんあるといつも思います。
ピンキー ボクも、事業のサポートをプロとしてやっていますけど、自分が実際プロジェクトのなかに入ったら、無理です。だから、起業家にもメンターがついているんですよね。大谷翔平にもコーチはついてるじゃないですか。どんなスーパープレイヤーであっても、自分のことを客観視するのはできないんですよね。いや、できる人はいるかもしれないですが、それは超レアケースでしょうね。
メンターは失敗件数で選べ
宮木 そういう意味では、今日、聴いてくださっている方のなかにも支援的な活動をしている方もいらっしゃるはずなので、ちょっと聞いてみたいんですが、支援する側には客観的な目線が期待されているじゃないですか。でも、一方で「一緒にやっていくぞ」っていう共感・共鳴も必要じゃないですか。どのぐらいの距離感でどう関わっていくのがいいんですかね。進捗や場面によって切り替えたりするんでしょうか。
ピンキー フェーズによって変えます。最初はみんな不安なので、ゼロイチに近いほど、共感度合い高くいきます。「これ、めちゃくちゃいいですね！」「こうしたらもっと良くなると思うんですよ」「こうしたらもっと広げられますよね」「たとえばこういうアイデアもありますよね」なんていう感じで、共感寄りで拡散、発散をサポートします。
逆に後半は、もちろん共感はしているんですが、だからこそ「このままじゃうまくいかない」というのを厳しめに伝えます。アメとムチの率でいうと、ムチが9割くらい（笑）。とくに事業モデルを組み上げるとき、これでスケールするはずがないと思う場合には「めちゃくちゃいいコンセプトいいのに、これじゃもったいないよ」みたいな言い方をします。
つねに共感はベースにあるんですけど、それを口に出して言うか言わないかが変わります。ボクはわりとムチが強めなんです。「ピンキーさんのメンタリングは二度と受けたくないです」ってアンケートに書かれたこともあります（笑）。でも、あまり大きな声では言えませんが、そんな甘えたこと言っていたら事業なんてつくれないですよね。
ボクは、毒舌が許されるキャラを演じているところはあります。プロジェクトの最後に審査会が終わった後に「ピンキーさんを見返してやろうと思ってがんばりました」って言われたりしますよ（笑）。だから、キャラにもよりますよね。ムチで打つと強すぎる人もいます。ただただ心をえぐるだけのムチにならないようにしないと。
だから、事業フェーズとメンターのキャラによって、共感を示す度合いが変わります。そういう意味では、メンターを自分で選ぶよりは上司とか他の人に選んでもらったほうがいいですよ。
宮木 あぁ、そのマッチング度合いも客観的に見てもらったらいいんですね。なるほど。
ピンキー その分、上司も学んでなきゃいけないですよね。どのフェーズにどういう人が必要かという判断が求められます。ボクは、中間審査直後と最終審査直前だけ呼ばれることが多いです。ムチを求められてるんですよね。一時間ぐらい時間もらって、冒頭の15分くらい説明を聞けば、どこでムチを打たなきゃいけないかわかります（笑）。
宮木 フェーズが進むにつれて、だんだん、客観的に厳しく評価していかなきゃいけないですもんね。守屋実さんも『起業は意志が10割』（講談社、2021年）という本を書かれていてとても共感しているのですが、立ち上げの最初は「志」が100％だとしても、フェーズが進むにつれ、だんだん「志」以外の割合が増えていきますよね。そして、それは支援者にも当てはまる部分がありますよね。
ピンキー 「メンター」って、名乗りさえすればだれでもできるじゃないですか。でも、精度が違うんですよね。メンターを養成するスクールが、あれはほとんど意味ないです。新規事業立ち上げた経験はないし、本質をわかってないけど、学んだから「メンターです」という人も増えています。そういう人たちは、共感度合いを変えていくことができないんですよね。事業経験がないから、なんら現実感のないムチしか叩けない。そうすると共感しか示せなくなる。そしてただの応援をしているだけのメンタリングか、勘違いしてメンタリングじゃなくてコーチングをやっている人になります。
この本を書いた理由のひとつには、事業をつくるステップを広く知ってもらいたかったからというのもあります。メンタリングとコーチングを勘違いしている人のコーチングは、自発的に考えさせるんですが、事業をつくるステップが頭に入ってない人に考えさせてもなにも出てこないんですよ。
ムチで一切打たないまま、共感とコーチングを6ヶ月ぐらいずっとやって、結果、どうしようもない案がさらにどうしようもなくなるみたいなことが、残念ながらめちゃくちゃあるんです。
メンターの評価基準は事業を立ち上げた件数です。しかも、どちらかといえば失敗件数です。1回や2回、新規事業を立ち上げたくらいでは、メンターはできるわけないんですよ。だって、その方法しか知らないんだから。ボクは20回失敗したので、その分、方法論そのものも試行錯誤した。だから人に伝えられるんです。
宮木 20回もやってる人はそんなにいませんよね。
ピンキー そうですね。成功している人も、実はメンタリングができない人も多いです。一発一中しちゃった人の言ってることは、その事業のそのタイミングにのみ当てはまったことでしかないのに、それをあたかも正解のように思ってしまっているところがあります。
宮木 メンター業界には、薮医者が多いってことですね。
ピンキー とくにいま、メンターを求めてお金払う人たちが多いので、そういうところには、藪がいっぱい集まってくるんですよね。儲かる市場には、偽物や詐欺師も当然集まってきます。みなさん気をつけてください。藪を選ばないように、そして、みなさん自身も藪にならないように（笑）。
宮木 ちょっといまの議論とは軸が変わるかもしれないんですが、支援ばっかりしていても現場感がなくなっていく感覚があるんですよね。だから私は、自分でも新規事業を主体者として実践しながら、その実体験も含めての支援をすることで「生きたメソッド」をお伝えすることにこだわっていたります。このような「実践と支援」のバランスがけっこう重要なんじゃないかと思うんですよね。ピンキーさんも、会社経営もされているうえで、支援もされてますよね。
ピンキー 本当にそうですね。クライアントの前でめっちゃいいこと言ったなっていうその1時間後に、なんで自分はできてないんだろうと思うことあります。みんなには「N＝1だ！」とか散々言っているのに、自分は最近、N＝1にちゃんと向き合ってないな、とか。
宮木 その内省こそが、メンターとしてのステップアップになっていくのかなと思うんですよね。
言うは易し、行うは難し
ピンキー グランドデザインを描こうって、今日も言ってますけど、自分の事業で描こうとすると、やっぱりむずかしいですよ。このピース、どの順番でやればいいんだ……って。
ピースの順番を並べるのに1年、2年、試行錯誤して、やっと1ピース目が見つかったと思ったら、2ピース目がぜんぜん見つからない。2ピース目があった！ と思ったら、今度は、これを2ピース目にすると1ピース目が違うな、みたいなことが見えてきたりする。
グランドデザインを描くという意識が重要なんですけど、そんな簡単には描けないというのが正直なところです。
宮木 そりゃそうですよね。それに、机上でつくっただけではまったく意味がないじゃないですか。
実際に動いてみて、泥にまみれた結果が含まれたグランドデザインだから価値があるんですよね。とくに、前半のお話の、産業の変革まで捉えるようなビジョンについても、それを自分事として当てはめてみて、言動を振り返る「内省」に使うのは、ある意味で正しい使い方のような気がします。
産業化するためのキラーアプリケーションをつくる
ピンキー 最後に、グランドデザインをしっかり描きましょうということで、もう少し細かくした図がこれです。
ピンキー 購入までのファネルでいちばん最初につくるべきなのは、ターゲットの人たちが、認知を持ってから検討して購入するというところをしっかり設計することです。AIDMA（アイドマ）とか、AISAS（アイサス）ってありますよね。
このときは、「これはあくまで産業化するためのキラーアプリケーションをつくるんだ」という意識をまず持つのが重要です。
大手企業のなかでも、産業化を考えてないわけじゃないと思うんですよ。よく「こんなプラットフォームの事業がつくりたいんです」という提案はものすごく多いです。でも、「プラットフォームをつくりました。はい、使ってください」と言ったところで、いったいだれが使いますか？
Amazonも最初から多くのモノが買われるプラットフォームじゃなくて、書籍から始めてます。
宮木 最初は単に「ネット書店」でしたよね。
ピンキー はい。そのネット書店がキラーアプリケーションです。しっかり機能的価値を出しながら、圧倒的UXを提供する。Amazonがよかったのは、ロングテールといわれる、ふつうの本屋だと置いていない本が買えることだったんです。これが非常に高い顧客体験だったんですよね。いまやECサイトが当たり前になってますが、当時はそういうものがありませんでしたから。
Amazonは、書籍は売れなかったら返品できる（返金される）ところに目をつけて、ただひたすらに世の中に存在する本を並べた。売れそうだったら仕入れて、売れなかったら返品する、を繰り返した。本質的には、出版社にとっては困る話ですが、そういう裏側より顧客の体験のほうを重視して、圧倒的な顧客体験をつくった。圧倒的な顧客体験をつくると、トラフィックができてデータができる。
データができれば、AIでアルゴリズムがつくれる。アルゴリズムから新たなソリューションを出して、また別のプロダクトが載せられる。Amazonの場合は、別の商品展開を行い、また新たなUXを実現した。
機能的価値に対して、ユーザーエクスペリエンスが積み重なっていくと全体的なカスタマーエクスペリエンス、顧客の体験が全体的に引き上がって、トラフィックが上がってデータが溜まるから新しいアルゴリズムができる。
これをプラットフォームとして開放すると、セカンドパーティが協働できる。サードパーティに開放すると新たなプレイヤーがこの上でプレイしてくれる。そうするとますますUXが増幅されていく。
そうなると、最初はN＝1だったのが、SOM（実際にアプローチできる顧客の市場規模）、SAM（獲得しうる最大の市場規模）、TAM（全体の市場規模）というように、マーケットそのものを広げていけて、売り上げも上がっていくし、全体的なフライホイールを通して、カスタマーサクセスとかカスタマーハピネスが上がっていくので、新たな顧客も自動的に獲得できるようになってくる。これをぐるぐるぐるぐる回していく。
フライホイールと産業化を違う形で描くとこうなります。
宮木 最初はビジーな図だなと思ったんですが、説明されるとめちゃくちゃわかりやすいですね。
ピンキー はい。というわけで、この「グランドデザインを描きましょう」という本の説明でした。
『グランドデザイン大全』の社会的意義
宮木 ありがとうございました。みなさんからの質問も受けつけていますので、どんどんチャットに書いてくださいね。
まずは、私からひとつ質問してもいいですか？ ピンキーさんがつねづね「本を書きたい」と思っていたことはこの本にも書かれていますが、なぜこの本が生まれたのかについて、社会的な意義みたいな観点からは、どんな答えが出てきそうですか。
ピンキー 冒頭でも申し上げた通り、事業をつくるプロセスに関する本はいろいろ出ていますが、「社会全体をどう変えていくか」まで含めたものはなかったから。というのと、ボクも自分の哲学で書いているので、もちろん偏りがあるとは思うんですが、結局、どの本も、どこかに偏ってるなと思ったんですよ。
先ほども出しましたが、エフェクチュエーションはあくまで起業家が一歩ずつやるための方法論だし、たとえば顧客インタビューに書いてある本に関しては、顧客インタビューのやり方のみが書いてあるし。
宮木 細部に寄りすぎたり、相反するものが書かれてなかったり？
ピンキー そうですね。いずれにしても、ひとつの場所に偏った、簡単な方法はなくて、いろんな方法、手法を尽くしながら、行ったり来たりしなきゃいけないでしょ？ ということを体系的に書きたいなと思ったんですよね。
たとえば「デザイン思考」は、顧客と向き合うことが大事だといわれていますが、デザイン思考の原著にはいちばん最初の一歩目は「ひらめきと衝動から始まる」と書いてあるんです。
この部分が、なぜか日本に輸入されたときは欠落してしまって、とにかく顧客の不に向き合え、みたいに捉えている人が多いですよね。これは僕の経験値から言うんですが、大企業の新規事業開発の人が顧客の不に向き合っても、自分の知ってる範囲の不にしか向き合えない。だから、めちゃくちゃ矮小なアイデアしか出てこないです。
宮木 すごくよくわかります。
ピンキー だから、ボクは、不と向き合うことから始めるのはナンセンスだと思っています。もちろん、ビジョンから初めても顧客が不を抱えていないとお金を払ってもらえないので、どんな不を抱えてるかをしっかり捉えて分類して、ファーストピンとして適した事業が生まれるかを考えなきゃいけないので、それ自体を否定しているわけではないです。
つまり、もちろん不を考えるんですが、先にビジョンがあるからこそ、壮大な夢からビッグビジネスをつくる一歩目としてなにに取り組むかを考えられる。
執筆にあたって、いろんな本を読んだんですけど、赤ぺん先生したくなっちゃうんですよね。「ここから始めちゃだめ」とか。たとえば、「顧客インタビューは300回行け」って書いてある本があったんですけど、300回行ってうまくいくことはないんです。最初は5回でいい。もちろん累計で300回ぐらい行くかもしれないですけど。
いろんな書籍を読んでいった結果、これで騙されてる人たちがいっぱいいる、という忸怩たる思いが募ったので、筆を執りました。
いえもちろん、ボクの本が正解だと言うつもりはないんです。あくまで、ボクの経験則、自分が学んでやってみた結果、キュレーションズのノウハウを通じて、いったん、2024年、いまの段階でのひとつの解としてまとめたものになります。だから、1年後、2年後には、あれは違ったな、みたいなことがでてくると思うんですけどね。
宮木 そうですよね。やっぱりこれを読んで誤解する人も出てくるでしょうし。私がこの本でおもしろいと思ったところのひとつが、「専門家に騙されるな」みたいなことも書かれているところなんですよね。これはつまり「ピンキーさんにも騙されるな」っていうことだな、と思って（笑）。
ピンキー 専門家が書いてますからね（笑）。専門家はこれが正解だって思い込んでるから専門家なので。でも世の中そんなに簡単なもんじゃないですよ。もっともっと複雑系のなかにボクらは生きてますから。
宮木 ほんと、そのとおりだと思いますね。自分の具体的なケースに当てはめてみたり、それとは異なるケースを想像力で補うとか、読んでる側も試行錯誤が必要ですよね。「本」は形になってだれにでも均等に情報が行き渡るのがいいところなのですが、一方で、そこに込められた思いとか、それらが生まれた背景が抜け落ちちゃうのは弱点ですよね。
だから、こうやって著者に触れ合わせていただくことにめちゃめちゃ価値があるなと思います。やっぱり生身の人間と付き合うとその、ありがたみが深まるんだなという気がしますね。
（4）へつづく
登壇者プロフィール
荒井 宏之 a.k.a ピンキー
キュレーションズ株式会社 取締役CSMO / エグゼクティブ・ストラテジー・デザイナー
1982年神奈川県横浜市生まれ。明治大学理工学部を卒業。在学中からエンジニアとしてWebサイト制作、SEOエンジニアリング、アクセス解析アナリストを経験。アーキタイプ株式会社にてIT領域の技術/潮流をベースとした中堅〜大手企業向けの新規事業コンサルタントにジョブチェンジし、グリー株式会社など複数のメガベンチャーにおいて新規事業立ち上げに注力。その後、複数のシードフェーズ・スタートアップにてCEO、CSO、アドバイザーなどを歴任し、経営戦略・マーケティング・事業開発・人事などを担当し、スタートアップ及び大手企業新規事業の事業戦略立案を外部からサポートするチガサキベンチャーズ合同会社を創業。2019年8月にキュレーションズに参画し、現職に至る。
宮木俊明（BMIA代表理事）
コニカミノルタ株式会社 ビジネス開発グループリーダー
Growth Works Inc. CEO
Trained facilitator of LEGO® SERIOUS PLAY® method anddmaterial
6seconds Certified SEI EQ Assessor ＆ Brain Profiler
親子の休日革命 代表
ミッション：社会に挑戦者を増やすために、挑戦者を支援するとともに、自らもイノベーションに挑戦し続ける
大学卒業後、葬儀会社勤務、音楽活動を経て、商社の法人営業として2011年から3年連続トップ営業を達成しつつ、社内業務変革(今で言うDX)でも成果を挙げた。
2014年に創薬研究支援スタートアップとしてディスカヴァリソース株式会社を設立し、代表取締役に就任。大手製薬企業に採用された国内初の研究支援サービスは現在も活用されている。
2019年に教育ITベンチャーにジョインし、No.2として法人事業部門を統括するとともに、自らコンサルタント・講師として、全国の人と組織と事業の成長支援に奔走。
2021年からはコニカミノルタ株式会社のビジネス開発グループリーダーに就任。新規事業開発・人材開発・組織開発の「三位一体開発」による既存事業部発のイノベーションとして、印刷業界全体のDXに挑戦中。
BMIAには2015年から所属し、ビジネスモデル・キャンバスやバリュープロポジション・キャンバスを活用した新規事業開発コンサルタントとして活動開始。
2016年に経済産業省が主催するグローバルイノベーター育成プログラム「始動2016」に採択。イノベーターとしてのスキルセットとマインドセットを磨き、最終選考を経てイスラエル派遣メンバーに選出された。
2017年よりライフワークとして誰一人として親子の時間を犠牲にせず親子の学びと成長を支援するワークショップ・プログラム「親子の休日革命」を推進中。
2019年、ノーベル平和賞受賞者のムハマド・ユヌス氏のソーシャルビジネス・デザイン・コンテスト「YYコンテスト2019」のグランドチャンピオン大会に出場し優勝。日本代表として世界大会への出場決定 (新型コロナの影響で延期中)
2020年にソーシャル・ビジネス・カンパニーGrowth Worksを創業。イノベーションを志向した教育・新規事業開発・人材開発・組織開発の講師・コンサルタント・ファシリテーターとして、研修やワークショップの提供を通じて人・組織・事業・地域社会の成長を支援中。
著書：
『ひらめきとアイデアがあふれ出す ビジネスフレームワーク実践ブック』エムディエヌコーポレーション (2020/7/28)
『仕事はかどり図鑑 今日からはじめる小さなDX』エムディエヌコーポレーション (2021/10/22)
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