ポテンシャライトが3年以内に実現したい「Grow Up Ventures」の世界観とは
こんにちは、ポテンシャライトの寳田です🙋♀️
先日、ポテンシャライトでは第8期下半期がスタートし、第9期となる来年度以降のHRインキュベート事業（採用コンサルティング事業）の方向性や組織の「在り方」を更新しました。
「変更した」というよりは「更新した」と表現した方が適切なのではないかと思っています。これまでスタートアップ/ベンチャー企業様向けに採用支援をメインに行ってきたのですが、事業や組織フェーズが一区切りとなるこのタイミングで、改めてポテンシャライトの目指すべき組織像、事業の方向性について考えたので、自分自身の頭の整理を兼ね文章に起こしたいと思います。
1. これまでのミッション/ビジョンの歴史について
ポテンシャライトは設立してから8年が経過しています。HRインキュベート事業（採用コンサルティング事業）では主にスタートアップ/ベンチャー企業様向けに採用支援をメインに行っています。
1-1. 2019年（第3期） MV策定で方針を立てた時期
私が入社したのは2019年10月。
（もう5年も月日が経過しているのですね、時の流れが怖いです）
それから2ヶ月後の2019年12月に正式にミッション/ビジョン、そしてバリューを対外的に発表しました。
当時入社2ヶ月目のタイミングで自社の目指すべき方向性（ミッションやビジョン）が生まれる過程に関わることができたことは貴重な機会でした。個人的にはミッションやビジョンが額縁に掲げられた状態で見ている人とそれらが生まれる過程をみていた人の認識の差は大きいと思います。これは当たり前だと思いますが、ミッションやビジョンに限らずバリューやカルチャーなど会社として大事にしたいものを創ることができたことで一つ一つのメッセージに自社らしいエッセンスを加えることができる、自社らしい捉え方がしやすくなることが初期フェーズで入社する醍醐味なのだなと。
1-2. 2021年（第5期） コロナ禍で採用支援の限界に気づいた時期
「Grow Up Ventures」をミッション掲げ、その達成に向けてバリュー、カルチャーの設計、浸透。とにかく対社外にも対社内にも認知向上に向けて増やしていた頃でした。
これまでの変遷をまとめることに。詳しくは本ブログをご覧ください。
コロナの影響から市場環境も変化し、自身が取り組んでいることの可能性を感じつつ、一方で採用支援のみで関われる限界も感じていました。
1-3. 2022年（第6期） "グローバルHR"をハックした時期
採用支援だけではなく、人事支援をサービスとして展開しはじめたのもちょうどこの頃です。
「自社らしい採用を見つけたい」
「自社らしい組織を創りたい」
正解のない問いに対して向き合う機会が大きかったように思います。自分の不甲斐なさにはその都度実感しますが、それ以上に夢中だった気がします。時には海外のトレンドを取り入れながら、採用・組織の支援ができたことでまっさらなところから何かを生み出すことの重要性や生み出した採用トレンドが広がっていく瞬間も垣間見ることができたことは私にとっての財産にもなりました。
2. 直近2年の事業・組織の歪みと2024年の今
2024年の今年に限った話ではありませんがこの2年間、HRインキュベート事業には幾つかの歪みや課題が生じてきました。特に、事業においては同業企業が増え市場競争が激化したこと。組織においては事業拡大の中でリソースの分散や役割の曖昧さが課題として浮かび上がりました。スタートアップやベンチャー企業様への支援に対する熱意は維持しつつも、急成長に伴う顧客ニーズの多様化により、全体のリソースや組織構造の見直しが急務となりました。
また、「同業企業が増えたとしても、自分自身がやるべきことを着実に実行していけば良い」と思って仕事をしていましたが、少なからず影響は受けていました。こうした外部環境の変化や市場競争の中、HRインキュベート事業部においても抜本的な見直しが必要だと感じるようになりました。
2-1. Mission Mapの策定
上記の抜本的な見直しの1つがMission Mapの策定です。
ポテンシャライトのミッション/ビジョンを達成するために、単一のステークホルダー(ベンチャー企業だけ)だけではとてもじゃないですが、達成が難しいと感じていました。ポテンシャライトのミッション/ビジョンを達成するにあたり、「対HR業界」「対メンバー」へのミッションも明瞭に言語化した方が、社内的にもわかりやすいし、社会的にも発信しやすいのではないか、そう考えたのが、本Mission Mapを作成した背景です。
詳しくはこちらのブログをご覧ください。
2-2. 発達指向型組織への挑戦
ポテンシャライトは「発達指向型組織」を目指しています。
正直これまで事業を推進するにあたりパワーで進めてきたところがありました。そのような強固なカルチャーにより生み出せた採用/組織ノウハウはありましたが、サスティナブルではないなと。会社や事業の成長には個々人の成長が欠かせません。現在は外部のパートナー様に関わっていただきながら個人の捉え方や組織の方針を文脈共創しつつ進めています。
◆発達指向型組織とは
発達指向型組織(Deliberately Developmental Organization 略してDDO)とは、ロバート・キーガン教授(ハーバード大学教育大学院)、リサ・ラスコウレイヒーが提唱する成人発達理論に根差した組織文化を持つ企業形態です。
高収益と超成長文化の両立を果たしている企業を研究対象とし、それらの企業が成人発達理論の原則に適合した形で組織運営がなされていたことから、その特徴を学術的な見地から捉えなおし体系化しています。
研究対象となった企業はいずれも「企業の業績か、個人の成長かという二者択一で捉える」もしくは「どちらかが優先である」という考えがなく、両社は一体のものとして捉える等の際立った特徴を備えていたことから、その必要性と本質的な意味が紐解かれています。
3. 事業部としての「Grow Up Ventures」への再挑戦
2024年上半期（4月~9月）は組織における新たな取り組みを多く推進してきました。
「中期の事業の方向性を考えてもらいたい」
そんな中で個人的に上半期頭を悩ませたのはHRインキュベート事業部の方向性でした。2024年4月頃「Mission Map」を策定し、第8期の事業目標について全員ですり合わせを行いました。
幾分か目標が明瞭にはなったものの、事業を進める過程の中でGrow Up Venturesに近づいているのだろうか。とふと考えるように。
恥ずかしながら、いかに事業部をうまく推進するかという観点にフォーカスしていたため、自らが指針を決めるということはあまり経験がありませんでした。そもそも私が創りたい「Grow Up Ventures」とは何なのか。
何度か壁打ちをさせていただき3年スパンの方針を固め、先日全社へ発信したため、今回はその一部をお伝えさせていただこうかと思います。
3-1.「AI×総合系HRカンパニーのプロ集団」
HRインキュベート事業部では「Grow Up Ventures」の近道として、直近3年で「AI×総合系HRカンパニーのプロ集団」を目指します。
背景を少しだけ。
中期の方針を考える出発点として「HRインキュベート事業部の好ましい状態」を考えてみました。ありがたいことにこれまで営業活動（いわゆるアウトバウンドセールス）やマーケティング広告等によるリード獲得は一切行なっておらず、お問い合わせ（インバウンド）とお客様・社員の繋がりからのご紹介のみで運営をしております。プッシュ型の営業を行うことなくリードをいただいているのは、積極的にノウハウ公開を行なっていることや、日々のご支援内容がスタートアップ界隈で評価いただいていることの結果だと嬉しく思う一方で「知る人ぞ知る」という状態を打破したいと考えるようになりました。「Grow Up Ventures」達成に向けてはよりアグレッシブな動きを取っていきたい。これが最初に生まれた想いでした。
そのためにどのような要素が必要なのか？事業部ビジョン策定のような設計方法で進めていきました。
1)「総合系HRカンパニー」に込めた想い
現在採用支援だけではなく、組織開発の領域の支援も実施していますが事業部内の1~2割にとどまっているのが実態です。「Grow Up Ventures」の近道としてサービス領域を広げることは不可避だと感じました。直近3年においては組織開発の領域に外部の方々と連携しつつ進めていこうと考えています。
2)「プロ集団」に込めた想い
どんなに組織規模が変化しようと、個人的に譲りたくなかったのがクオリティです。「採用代行」において、ただ採用代行をするというわけではなく、お客さまに刺激を与えられるような、そしてお客さまのマインドとマッチする/凌駕するようなチームを創っていきたいと強く思っています。
弊社では3ヶ月に1回顧客ロイヤリティ調査を実施しています。阿部というメンバーにサービス推進領域を任せ、直近で実施した顧客ロイヤリティ（満足度）調査の結果、当社は『平均 9.1点（10点満点中）』と『NPSスコア換算 + 65.1 』をいただくことができました。
今回のスコアに驕ることなく日々尽力していこうと考えています。
3)「AI」に込めた想い
AIを手段として活用し、共存することで採用トレンドの発掘やより多くのクライアントに貢献できる体制を整え、HR領域全体の成長を支援することを目標に掲げています。どのような活用を行っていくか、は別途記事にしたいと思います。
3-2. 機能別組織への移行
組織面では、従来のマトリックス型組織から機能別組織へ移行し、各自が役割を持ち自社の事業成長を目指す方針にしました。実際には2025年の4月（来年度）以降に本格的に始動するため、3月までの下半期は「移行期間」となります。
これまでHRインキュベート事業部では顧客支援に加え「組織OKR」という挙手制の業務が存在していました。一般的な企業では独立した部署が担うような組織拡大のための業務をHRパートナーが「兼務」する体制です。
事業・会社創りに「挙手」性で関われることは大きなメリットでしたが、組織が大きくなるにつれてデメリットも生まれてきました。3ヶ月〜半年に1回役割が交代してしまうことや25%ほどしか役割を担える体制でなかったためにダイナミックな動きが取りづらかったというのが本音です。
この変革で、組織において良い事象や悪い事象含めた様々なシステムが回ると思います。とはいえ、メンバー一人ひとりがHRパートナー以外のキャリアの選択機会と、組織全体の成果最大化を実現するための重要な一歩と捉えています。この変革により、各メンバーが自身の役割に集中しやすくなるため社員が独自のゴール設定に基づいて成果を出せる環境を整えることにより、さらなる事業成長を目指したいと考えています。
4. 最後に
長文のブログをご覧いただきありがとうございました。
今回はポテンシャライトが掲げる「Grow Up Ventures」の達成に向けて
3年以内に目指したいHRインキュベート（採用コンサルティング）事業部の方向性についてお伝えさせていただきました。来年度からの変更に伴い、移行期間となる下半期はすでにスタートし約1ヶ月が経過。個人的には日々メンバー一人一人の事業成長に対しての想いも強くなっている気がしますし、とても頼もしいなと感じています。
これからも各メンバーへの文脈の「共有」ではなく、文脈の「共創」にこだわることで本質的に「当事者意識」を持ってもらいつつ「戦略/戦術」含めたプロセスを楽しみながらポテンシャライトらしい事業や組織を構築していきたいなと、良いなと思ってます。
プロセスにおける気づきや学びは別途noteにて発信していこうと思います✏️
では今日はこの辺で。
今後も採用/人事系のアウトプットを続けていきます。
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