心理的安全性の３つの落とし穴
今週も結構バタバタと忙しかったですね～。
この週末は業界団体の大きな行事、そして今日は一日PCの前で学びの時間、あっという間に終わってしまいました。。
明日からの１週間も頑張っていきたいと思います☆
さて今日は、以前からこのnoteでも書いてきた「心理的安全性」に関わる記事を・・・。
このワードは数年前からよく聞くようになりました。
私自身も社内は勿論、色んなところで話をさせてもらったり扱ったりしています。まずは心理的安全性とは？というところから・・。
心理的安全性とは？
これは過去に私がこのnoteに書いてきた記事を貼り付けておきますね。
ハーバードビジネススクールのエドモンドソン教授が1999年に提唱した概念のこと。彼女は「恐れのない組織」という著作の中で、心理的安全性をこのように表現しています。
「チームの心理的安全性とは、チームの中で対人関係におけるリスクをとっても大丈夫だ、というチームメンバーに共有される信念のこと」であると。
教授が「対人関係におけるリスクを取っても大丈夫」と言っているのは、「自分の発言によって人間関係が壊れてしまうのでは？」という不安を持たなくてもよいし、言いたいことを押さえて「沈黙」を守ることもないのだよということです。
こちらを一読して頂けると嬉しいです＾＾
大体定義はすっと腹落ちできるかなとは思っています☆
心理的安全性をめぐる試行錯誤の過程で陥りやすい落とし穴
皆さんが関係する組織・チームの心理的安全性を高めたいんですという話は最近ほんとによく聞くようになってきました。
しかし、「心理的安全性」の意味や重要性は分かっても、なかなか関わる現場にそれを根付かせようと動いてもなかなかうまくいかない。
そのうまくいかない状態を斉藤徹（とんとん）先生は「だから僕たちは、組織を変えていける」の中で、心理的安全性の落とし穴として３つ提起されています。
①空気読みすぎ体質～「気配りこそ命」という誤解
②決められない組織～「全員一致すべき」という誤解
③話しあい万能主義～「話し合えば解決する」という誤解
この３つなんですね。
１つ１つどんなことを書かれているか紹介しておきます＾＾
落とし穴の１つ目は、空気を読みすぎてしまい、自分自身が本音を話せていないということです。
心理的安全な場を作ろうとするあまりに、相手の反応や顔色をうかがうことが習慣化して、自分を主張できなくなってしまうという問題があるそうです。仲が良くなりすぎるチームに起きることが多くて「集団浅慮」と言われます。
お互いに探り合ってしまって、意識しないと本音で話せなくなります。
逆に本音で話そうと意識しすぎると、対立を強調するような口調になってしまうことがあり、やっかいなのです。
いい人に見られたいいしきが強いリーダーがこの落とし穴にはまりやすいと。リーダーが心地いい事しか言えないと、「この言葉はメンバーを傷つけないか」「どう表現すれば場が和むか」と言葉選びに向いてしまう。
「いい人の仮面」をかぶることになって心理的安全性を落としてしまうことになります。
この解決策はどうしたらいいのでしょう？
それはいつでも自然体で、ウチからソトに意識をシフトすることです。
ポジティブもネガティブもつくろうとせず、ナチュラルに振る舞う習慣をつけるといいのでは。自然体の自分をさらけ出す。
リーダーは他者に心地いいことを言うのではんく、自分の悩みや弱さもオープンにした上で、「組織をよくしたい」「価値を生み出したい」という思いを情熱込めて語るといいです。
この辺りはとてもよくわかる話だなあ。
自分は何とかリーダーとしていつもポジティブな発信をし、常に強さを前面に出していないと、と思い込んでました。
強くあらねばならない、という思い込み。
これが逆に心理的安全性を下げていたんだなと今にして思います。
全員一致すべきという誤解
２つ目は先ほど書いた通り、全員一致すべきという誤解がもたらす決められない組織について触れておきます。
リーダーシップ不在の組織、人間関係が希薄な組織、生真面目な組織などが心理的安全性を重視しようとすると、
「一人ひとりの意見を大切にすべき」という意識が過剰になり、すべての意見を均等に重んじる傾向に進むことが多いと。
正にそんな現象が何度も起きたなあと振り返ると思います。
全員の意見をそのまま取り入れることは、対話や議論を放棄することの裏返しであり、結論の先延ばしか多数決かの二択しかない。
いやーほんとそう。
均質さやリスクを重んじて全員一致を目指すので結局は何も決まらない。
ではこうした誤解についてはどんな解決がよいのか・・
それは組織のメンバーが対話を大切にすることであり、その組織のパーパスが一体何なのか、共有して走りながら考えていくと。決まってから走り出そう、ということでは遅いのだ。
走りながら考えるって、VUCAの時代の今は特に大事だと思います。
話し合い万能主義
対話や議論、その基盤となる心理的に安全な場を作るのは、チーム作りにおいて最も重要な基盤ですよね。
実際に私が経営する法人でもここを超重視しています。
しかし、それだけで全てが解決するわけではないんですよね。
実はアイデアを創出するプロセスにおいては
①発散局面と②収束局面があると。
発散局面はアイデアを広げる段階です。収束局面はアイデアをまとめる段階。①は具体化のプロセスであり、多様な視点からの多様なアイデアを出すために話し合いが必要だなと。
しかし物事を組織では収束していくフェーズがありますよね。
②は抽象化のプロセスであり、消臭精鋭による情報集約と卓越した創造性が必要となります。
この話し合い万能主義という誤解がある時には、
発散と収束を意識して、チームと個人の相互作用を最大化する。これが解決の道に繋がっていくのです。
やはりチーム、組織は決めていかねばなりませんよね。心理的に安全な場がないと個人の能力は活かされないけれど、話し合いだけですべてが解決するわけではなく、チームと個人の相互作用によって高い付加価値は生まれるのだと。。。
どれも納得ですね。
心理的安全性の醸成に取り組むチームが今増えてきている中で、なんかおかしいと感じる人も多いようです。
この３つの落とし穴、自分の組織が陥っていないのか、よく振り返ってみる必要性がありそうじゃないですか？？
以上☆