コーチングマネジメントとは
さて。今週のnote更新は日曜日ギリギリになってしまいましたがいつものように記事を書いていきたいと思います＾＾
テーマは「コーチングマネジメント」です。
マネジメントというワードの定義を曖昧にして書き進めると混乱を生むかなと思いつつも、ここはあえてシンプルに定義しておきます。
皆さんよくご存じのドラッカーの「マネジメント」の中で定義しているのはこんな感じです。
・マネジメント
組織に成果を上げさせるための道具・機能・機関
・マネージャー
組織の成果に責任を持つ人物
組織に成果を上げさせるという表現も令和の今からすると、ちょっとどうかとは思いますが、（そこは触れない、にして）
成果を上げるための機能がマネジメント、という理解でこの先、話を進めたいと思います。
今は、組織が急激な外部環境の変化に対応することを求められる中で、トップダウンからボトムアップ型に色んな組織・チームが移行している状況になっていますよね。
だからこそ、これまで昭和・平成ではそれ一辺倒であった指示命令型、ではないコミュニケーションが自ずと求められるのだと思います。
単なる管理という範囲を超えた、新しいマネジメントスタイルが必要とされています。
これはキャリア形成のトレンドとも関係していると思いますけれども、これまでの年功序列、終身雇用が終わりを迎えようとしていて、各個人の価値を高めていくことと所属する組織のゴールがどこにあるのか、どうリンクさせてお互いにウィンウィンの関係を作っていくのかということが重要なんだろうと。
そういう中で注目されているのがコーチングマネジメントなんですよね。
指示命令型マネジメントとは
従来、これ1つであったとも言える（自分も）、まさに指示命令型のマネジメントには以下のような特徴があります。
●部下のやり方ではなく、上司の過去の成功体験になぞったやり方で成果を出そうとする
●部下自身に考えさせず上司が決めて指示することを優先する
●部下の成長を長期的に考えていくよりも、短期的な成果に重点を置くのが当然である
●面談の時間は部下よりも上司が話している時間が数倍ある。長い。
ちょっと辛辣にその特徴を書いてしまいましたが、組織ですから指示命令があることは当然ですよね。
この前、起業して間もなくでどうやって指示を徹底して仕事を増やし、業績を挙げていくのか、スピードが求められるから今は指示命令型のマネジメントしか自分には選択肢はないのですと語ってくれた経営者がありましたが、ほんとその辺りはよくわかります。私もまさに同じでした。
指示も必要、当然ティーチングも大事です。
新人の人たちに何も教えることをしないで「自分で決めてね」と優しく励ましたところで何をしたらいいかわからず正に烏合の衆になってしまうのが落ちだと思います。
では重要なポイントは何なのか、ということですね。
今までの指示命令型中心のマネジメントに「コーチング」的なコミュニケーションを加えること、これなんです。
今までとにかく指示命令ばかりで、如何に部下はその通りにやるのか、を問題にしてきていたら部下の話を聞くってことはほぼなかったと思います。
それをまず１日１０分でも聞く。それ1つでも大きな変化が起きます。
これからの組織活動を考えた場合、上司・マネジャーは短期的な成果ばかりを気にして指示一辺倒のマネジメントから、自分自身がコーチ役になって、メンバーが持っている価値観とか能力に注目し、それがどのように組織の中で活かすことができるかを一緒に考えて明確にしていくことができないと、
メンバーが自律的に行動することもなく、どんどん人材流出も進んでしまうんだろうと思います。
これからのマネジメントは「管理」するのではなく、上司がコーチとして、部下のビジョン、能力を対話によって一緒に育てていくことが求められているんです。
コーチング型マネジャーとは
ではつぎにコーチングマネジメントを実践するマネジャーはどんな人なのか。
コーチングスキルを身につけてそれをマネジメントに活かしている人という意味でそう呼んでるんですけどもね。
組織ですから当然チームとしての目標、業績を上げられるように責任を負ってはいますが、それと並行してメンバーの能力開発に重点を置いて関わっていくのがコーチング型マネジャーですね。
業務の遂行だけではなく、それを通じてメンバー育成にチャレンジしていく。案件によっては緊急性が高く重要なものが当然あります、それについてはしっかり課題を解決しつつも、そのプロセスを通して、自発的に学んで、さらに大きな目標達成を実現するためのスキルを身につけられるようにメンバーに働きかけていきます。
そうしたマネジャーは以下のようなスタイルでコーチングを活用します。
（ここではコーチングスキルの基礎を学んでいる前提で話を進めます）
１．コーチングセッションの継続的実施
例えば月に２回とか、１回３０分から１時間等、業務を止めてここに集中して行うセッションです。まとまった時間を使い定期的にメンバーの目標設定やスキルアップをテーマにコーチングを行います。
特に組織内で行われるセッションはこの時間内は上司・部下という関係性を一旦外してコーチとクライアントという関係性でゴール達成への対話を行っていきます。
２．場面場面で判断しショートコーチングを行う
業務の中でほんの数分（３分、５分、１０分など）でも必要なタイミングをつかみ、短い時間を使い、ポイントを絞ったコーチングを行います。
コーチングフローを意識した対話は３分でも十分可能です。
あるテーマについての現状と理想、そのギャップを明確にして、それを解決するための選択肢を共に考え、最後は背中を押す。数分間で十分可能です。
３．コーチングスキルやそのスタンスを日常のコミュニケーションに活かす
日々のコミュニケーションやミーティングマネジメントで、コーチならではの問いかけ（チャンクアップ・チャンクダウン等）やアクノレッジメントを増やしたり、結果ばかりを追い求めるのではなく目標志向だったり能力開発に焦点を当てていくなど、コーチングの概念をマネジメントに日常から取り入れていくという手法です。
私自身の変化
指示命令マネジメントのみであった自分自身がコーチングを受け、学び、実践していく中でどのようにマネジメントが変化したのかを書き出したら、どれだけ書いても書ききれないほどです。
今日はその中でも分かりやすい変化を1つ書いておきましょう。
コーチング型のマネジメントに変えるということは、自分自身が組織の中で、経営者でもありコーチングマネジメントを体現したリーダーになるということでもあります。
前の段落の３番目のスタイルに示した点が大きいのですが、その人と接した時にいつもコーチングマインドが香ってくるような経営者でいたいと私自身は今は思っています。
以前は、メンバーから見て、この人の前に立つと言い訳やごまかしがきかないというような経営者だったと思います笑
またそのような空気感を出して何とかチームをまとめ上げて成果を出していかなければという焦りしかなかったのでしょう。
その一方で自律的なメンバーが育たないという悩みを抱えていたわけで。
私自身のその当時の意識はとにかく目の前で起きた問題をどう解決するか。ここにばかり目が向いていましたね。
長期的にチームのことを考えていれば実は「課題解決より能力開発」にいかに経営者が力点を置いているかが重要なんだと思います。
その場で解決法をティーチングするよりも、メンバーを信じ、成長するのを願い、待つ。その課題を解決するスキルを開発するのを一緒に手伝い、後押しする。こんなスタンスに変わりました。
コミュニケーションが変わるということは「増える」ということでもあります。その結果、以前このnoteにも書きましたが、「関係の質」が各段にアップしたと思います。
「関係の質」がよくなることで「思考の質」「行動の質」そして「結果の質」もよくなり、組織がいい方向に回り出した、という明確な経験がありますね。
すると、私自身は本当に楽になりました。
以前は自分が気を緩めたり本心を出したりしたら組織がダメになる、なんて本気で思っていましたから。
コーチとして、目の前のメンバーと等身大でありのままに向き合って、自己開示していくと、以前抱えていたような心配や悩みは自ずと解決されていきましたね。
この辺りも今までも書いてきたし、今後も色んな話題の中でこちらのnoteには記していきたいなと思っています＾＾
それでは今日はこの辺りでおわっておきましょう～。
最近、読んで頂ける方が増えてきていて嬉しい限りです＾＾
是非、このnoteから色んなつながりが増えていくといいなと思っています。
お気軽にコメントや、直接の連絡など頂ければ！
お待ちしています☆