サポートチームの変遷と根幹にあったコアバリューについて
こんにちは。
メディカルフォースの秋田です。
「これからの産業の成長プロセスを合理化する」をビジョンに、自由診療に特化したSaaSを提供しているメディカルフォースで、カスタマーサポート/OPSを担当しております。
メディカルフォースは先日シリーズBにて約15億円の資金調達を実施しました。累計調達額は約23億円になります。
※ついに導入院数は約400院に達し、クラウド型電子カルテにおいてシェアNo.1を獲得いたしました。
※個人的には、0院の状態から関わらせてもらっていて、字のごとく「あっという間」という感覚です。それほど急速に成長してきたのだと感じています。
今回のnoteは広報企画のアドベントカレンダーということで、各チームの代表者が自チームの取り組みやこれからについては発信しており、素晴らしい内容ばかりです。
しかしながら、弊社の急成長の裏にある強固なコアバリューと自チームの関連について記載されている内容が少なかったため、
私からは、『カスタマーサポートチームの立ち上げと発展、そしてその根幹に根付くコアバリュー』と題して、カスタマーサポート領域の話とコアバリューをテーマにしたいと思います。
カスタマーサポートを立ち上げてから約1年。
これまでに取り組んだことやその根底にあったコアバリューについて綴っていこうと思います。
この記事は、to B領域におけるカスタマーサポートチームの担当者はもちろん、メディカルフォースについて知らない方にも、ぜひ読んでいただきたい内容となっています。
「役割とあり方を状況に合わせて変える」～これまでの取り組みについて～
まずは、サポートチームを立ち上げてから現時点でのサポートチームの変遷について振り返ります。
2023.01~2023.03
フェーズ1：土日の対応窓口=対応フローの型化
背景：全員がハイタッチのサクセスメンバーしかいない状態では、土日対応を行える人がいませんでした。問い合わせはすべて各CS担当が責任をもって行う形で属人化されていました。
【実施したこと】
・問い合わせフローの構築
・問い合わせ管理ツールzendeskの導入、設計
2023.03~2023.05
フェーズ2：問い合わせを減らす
背景：問い合わせの対応は高い品質でできるようになっていたため、本来発生させるべきではない問い合わせをなくしていく方向でアクションを取る必要がありました。
【実施したこと】
・問い合わせ分析→ヘルプページ作成、改善のサイクル構築
・FAQの作成、改善
2023.05~2023.10
フェーズ3：サクセスの負担を減らす
背景：サクセスが不必要な業務を抱えすぎて、業務過多となりMRR（アップセルやダウンセル・チャーン抑制）に直結する動きができていない状況でした。
【実施したこと】
・業務整理・不要業務の洗い出し
・アルバイトチームの組成、管理
・業務マニュアル作成、型化
2023.11~
フェーズ4：スクラム制度の導入
背景：ビジネスからプロダクトチームへ移行し、全社でスクラムの運用が始まり、サポートチームでもスクラムを回していく必要がありました。
【実施したこと】
・スクラム制度の導入、運用
振り返ると、フェーズによって、全く違ったことに取り組んできたようにみえます。
一般的に、カスタマーサポートというと「顧客対応を主務とし、高い顧客満足を実現する」と考えられやすいですが、正直なところそれは当たり前に高いレベルで実施できることが前提にあると考えます。
その前提を保持したまま、チームとして何を成し遂げていくか、事業に貢献していくか、が重要と考えてきました。
そのため、事業や組織の状況に応じて、4つのフェーズをたどってきたように、役割やあり方を変えながら築かれてきたチームといえます。
私自身、カスタマーサポートは未経験であった中で特に大事にしてきたことを下記の2つ紹介したいと思います。
①セオリーを疑う。「それって本当に”自社では”正しいか？」
「サポートチームはどうあるべきか？目標は？」
その問いに答えるべく、当初、同じ領域の方や、書籍、ネット記事等様々な経路から情報を集めました。
そうすると、「対応満足度」「速度」「完了率」等の一般的なカスタマーサポートKPIは見つけることができ、それがどうやらセオリーとなっているようでした。
しかし、どうしても自分の中ではその指標に違和感がありました。
なぜなら、それらは、問い合わせが発生する前提であり、「そもそも問い合わせを発生させないこと」が本質なのではないかと感じていたためです。
そのため、フェーズ1において、問い合わせの対応フローが確立された後、
問い合わせそのものを減らすため、フェーズ2においてFAQの作成に注力してきました。
顧客自身で問題を解決できることが、最も解決スピードが速く、結果的に顧客満足につながり、プロダクトへのロイヤリティや、利用継続にもつながると考えました。
一般的に、カスタマーサポートは、カスタマーサクセスのようにMRRやARRなどの売上指標に直結しにくい部分をカバーしているので、売上目標に貢献しているとは感じづらいのは事実です。
しかし、弊社のカスタマーサポートチームはできる限り、売上目標に貢献できるような動きがしたい。そう考え、一般的なセオリーになっている目標を安易に掲げずに、常にそれを疑い、「今、自分たちに求められている役割は何か」を考えてきました。
今振り返ると、その考え方こそ役割やあり方を変えてきた理由そのものなのではないかと感じています。
②自分の仮説を自社内だけで完結させない
①で述べたように、セオリーを疑うことは大事ですが、出てきた仮説を検証することも重要と考えました。
そうでなければ、特に今回のように、未経験の領域に取り組む上では全く的外れな方向性に行ってしまうリスクがあったからです。
そのため、自社の規模と近い、もしくは少し先を走っている他社のサポート担当や責任者の方に壁打ちをお願いしました。
そうすると、今持っている自分の仮説がどこが正しそうで、どこが改善すべき点がありそうか、比較によって見出すことができます。
実際に、他社での運用基準を参考にしながら、もっとここは明確化する必要があるな、等重要な示唆出しにつながった点もあります。
（問い合わせを機能と運用で分ける基準の言語化、等）
特に未経験領域では、自分が立てた仮説を信じぬくのも大事ですが、その正確性のバランスを取ることも必要であると感じています。
特に大事にしてきた2つの考え方を書かせていただきましたが、今後のカスタマーサポートチームの拡大、組織体制については考えている最中というところで、引き続き模索していかなければいけません。
全ての根幹にあったコアバリューとは？～コアバリューこそ経営競争力～
「コアバリューは経営競争力」
弊社の代表も度々口にしている言葉ですが、まさにコアバリューこそメディカルフォースのアイデンティティであり、ここ1年間の根底にあった考え方だと考えています。
全て完璧に体現しているとは言いきることは難しい一方で、コアバリューがなければチーム及び会社が成長できていなかったのも事実です。
そこで、この1年間でサポートチームがそれぞれのバリューをどう体現して
きたか記載しようと思います。
「コアバリューなんて掲げられているだけで実際体現できることなんてあるの？」
「そんなにコアバリューが大事というならどう発揮されているのか知りたい！」
そんな方にはぴったりな内容になっています。
各コアバリューの内容については、下記の画像をご覧ください。
HRT～高い対応品質・ストレスのないコミュニケーションの根源～
本記事の冒頭にも記載させていただいた、「正直なところ、顧客満足は当たり前に高いレベルで実施できることが前提にあると考えます。」と言えるのも、このHRTというバリューがあるからです。
日々の顧客対応はもちろん、サポートチームはサクセスや開発部門等の社内のチームと連携する場面が多いので、特にこのバリューが重要です。
HRTを根底においたコミュニケーションを社内・社外問わず行うことで、当たり前に高い顧客満足を維持し、社内ともストレスフリーなコミュニケーションを行うことができます。
※カスタマーサポートチームには、年間で最もコアバリューを体現したメンバーに送られるHRT賞を受賞したメンバーもいます。
WE～部署だけではなく、事業及び会社の視点で全体最適を考える～
サポートチームが「役割やあり方を状況に合わせて変えてきた」背景にあるのがこのバリューになります。
部署内だけで良い、自分の部署が成果を出せれば良いではなく、事業、広くは会社視点で全体最適となるように、自分のチームがどうあるべきか？を思考し続ける必要があります。
特に、弊社のようなスタートアップでは状況の移り変わりが早く激しいため、役割やあり方に固執していると、全体最適が取れず事業成長を阻害する恐れがあります。
また、サポートチームは先ほども申し上げたように、セールスやサクセスと異なり、売上目標に直結するアクションが難しいため、事業や会社の視点からどうしても遠ざかってしまう部分も否めません。
だからこそ、意図的に、事業におけるチームの役割を考えなければいけない状況だと感じていました。
実際に、「サクセスの負担を減らす」役割を担った際は、サクセスがやるべきではない業務を取り除くことによってサクセスが本来集中するべきMRRに直結する動きをできるようにする背景がありました。
事業の観点では、サクセスがMRRに直結するアクション数を最大化する必要があり、サポートチームの役割もそれに合わせて変更しました。
顧客コミット～顧客の課題を定義し、提案し、解決する～
顧客対応をしていく中で、全ての顧客が問い合わせの背景や実現したいこと、つまり課題や要望を必ずしも口にできるわけではありません。
そのため、問い合わせの文面や口頭での会話から顧客の裏側にある意図や背景をくみ取り、場合によってはこちらが課題を定義する必要があります。
「顧客の発展を考え、共に走る」ためには、時には上記のような対応も求められます。
実例として、以前に「メディカルフォースの予約フォームからのコンバージョン（=予約数）を計測したい」というお客様がいらっしゃいました。
この問い合わせを文面だけでみると、コンバージョンの計測方法のご案内をし、設定をサポートすれば問題がなさそうに見えます。
しかし、コンバージョンが計測できるようになったらお客様の課題は解決するかというとそうではなく、コンバージョンを計測する目的が重要になります。
コンバージョンを計測する目的として、多くの場合は費用対効果を可視化することが挙げられます。
実際にこちらのお客様はヒアリングをしてみると、ただコンバージョンを計測したいのではなく、広告媒体ごとにコンバージョンを計測できるようにする必要があったため、それを踏まえて方法を提案し、解決に至りました。
これはあくまで一例ですが、文面だけに沿ってサポートをしても、本質的にお客様がやりたいことが実現できるわけではありません。
常に問い合わせの背景やその裏にある目的を意識しながら、対応に当たっていく必要があります。
※このバリューに関して、最近のエピソードを1つ紹介したいと思います。月1回の全体会議の前に毎回違うテーマでアイスブレイクを行っているのですが、先月がコアバリューについてでした。テーマとしては最近自身が体現したコアバリューについてだったので私がこの内容を発表したところ、同じサポートのメンバーから「当たり前です」とご指摘いただきました。コアバリューが根付いているからこその発言であると思い、素晴らしいことだと思っています。
Punk～常識やあり方に縛られない大胆な判断と行動から大きな成果を生み出す～
この1年間、常識やセオリーにとらわれず、会社や事業の状況に合わせて役割やあり方を変えてきました。
それにより大きな成果を得られたかどうかは自分では評価しがたい部分はありますが、特に「サクセスの負担を減らす」という観点では、約半年で200時間ほどの可処分時間を生み出すことができました。
（これによって、サクセスの担当院数やアップセル機会の増大に少しは貢献できたのではないかと考えています。）
他社からみると、「サクセスの負担を減らす」ことはそもそもサポートがやることなのか？常識的なのか？疑問視されることもあるかもしれません。
しかし、当時の我々の状況ではそれが重要だったことは間違いなく、正しいと信じて、やり抜いてきた自負はあります。
個人的には、まだまだ大きな成果を挙げられていないため、これは今後の課題とし、引き続き、常識やあり方に縛られず大きな目標にむかって地道に行動し続けていきたいと思います。
Punksについては、今回のアドベントカレンダー企画で公開された、代表のノートが非常に参考になるため掲載いたします。
まとめ～コアバリューに共感していただけた方ぜひお話しましょう！～
これまで、カスタマーサポートの取り組み・変遷から、その背景にあったコアバリューについて書いてきました。
特にコアバリューについては、あくまでもカスタマーサポートチームにおける一例であって、他のチームでは違った形でコアバリューが体現されています。
メディカルフォースが急成長できた裏側には間違いなく、コアバリューが存在しており、新たにこれからジョインしてくださる方はもちろん、今後の組織拡大において非常に重要です。
長々と書いてしまいましたが、最も伝えたいことは、少しでもメディカルフォースに興味を持っていただいた方とお話ししたい！ということです。
この記事を読んで、コアバリューがどのように体現されているか理解し、自分も共感できる部分があるかもしれない！と思った方はぜひお話しさせていただけたら嬉しいです！
もちろん、コアバリューも含めメディカルフォースがどんな会社か知りたい方もぜひお気軽にお声がけください！
PittaやYOUTRUSTでぜひご応募、ご連絡お待ちしております！
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※つながり承認いただければ承認させていただきます！
※上記はカジュアル面談となりますが、本選考ご希望の方や求人を見てみたい方は下記のページをご覧ください。