お客様満足度の高いTeamを作るために私がしたこと
はじめまして、やんもです。
職業は販売員で、売り場の責任者をやっています。
お客様から選ばれるお店、そのお店を支えるチーム（店舗スタッフ）運営で私が行ってきたことを紹介します。
お客様満足度の実績
NPSとは、Net Promoter Score（ネット・プロモーター・スコア）の略で、顧客ロイヤルティを数値化する指標です。
弊社の場合は、「あなたはこの店舗を親しい友人や家族にどの程度勧めたいと思いますか？ 0〜10点で点数をつけて下さい。」といった質問の回答でスコアを取ります。
「まぁまぁ」といった気持ちで、5とか6をつけがちですが、別に批判する気はなくても、批判者とカウントされます。
まぁ納得といえば納得なのですが、初めて知ったときは「厳し目だなぁ」と思った記憶があります。
それまでの評価は、お客様アンケートで「大変満足」「満足」「どちらでもない」「やや不満」「大変不満」の5項目でした。
私のお店の実績としては、直近の結果にはなりますが、年間の実績が67.3、東海平均の43.3を大きく上回り、東海地区第3位、愛知県では1位の実績を残すことができました。
単純計算で、推奨者が70％以上いないと、今の実績は残せないので、たくさんのお客様が知人や家族におすすめしたいと思ってくれている。
ということになります。
昨年のみの結果しか収集できていませんが、ここ数年を通して、私のお店はお客様からの評価が高い店として認知されています。
これまでの考え方
売上とお客様の満足がシーソーの関係にあり、商品やサービスで売上を立てようとすると「売りつけられた」「いらないものを買わされた」と言われ、信頼を失います。
また、お客様のニーズだけを優先すると売上は上がらず、販売リーダーとCSリーダーが揉めるといった店舗も多かったです。
その中で、働くスタッフの満足度は特に考えられず、スタッフのモチベーションは日替わりで、毎日モチベーションを高く維持することが困難でした。
こんな考え方であるべき
私の店舗での考え方という方が正しいかもです。
まず、働くスタッフ・仲間の満足度、働きがい、もっとシンプルにいうと「仕事が楽しい」と思える職場づくりが土台と考えます。
働くスタッフが楽しいと思うことで、自然と商材に対する学習意欲が高まります。
そうすると、お客様の不便や、より快適な生活のために、「お客様に教えてあげよう」という親切心が生まれます。
お客様も、自分が知らなかったサービスを教えてもらって「良い提案をしてくれた」と思ってくれます。
スタッフとお客様の間で、Win-Winの関係を構築することができれば、必然的に売り上げがあがっていく。といった感じです。
お察しの通り、ES向上はとても時間がかかる取り組みです。
多くの現場は、売上重視の仕組みだと思ってますので、いきなり切り替えるよりも、売上を意識しつつ、店舗運営者が環境を整えていき、この三角形のような仕組みにシフトしていく、といったほうが再現性が高いと思います。
ES向上のために取り組んだこと
では、実際に私たちが取り組んだ3つのことをお伝えしていきます。
方針を明確にする
私が特に気をつけたことは、
「時代の変化にも揺るがないビジョンを持つ」ということです。
嫌われるリーダーの特徴のひとつは「この前と言っていたことが違う」だと思っています。
その原因は、そのリーダー格の気分による発言であったり、偉い人の一言で、これまでの方針がガラっと変わったりなど、常に状況は変わるからです。
業界を問わず、変化の激しい時代であるからこそ、より一貫性のある方針が必要でした。
また、ひとは「変化しない」ことに安心を覚えると思っています。
もちろん状況や環境は、変化していくものと誰もがわかっているのですが、「変わらぬ愛」であったり、いつ会っても前と同じように話せる友人であったり、変わらない何かに安心を覚えるものだと思っています。
私たちの場合は、店舗クレドを掲げました。
クレドの思わぬ収穫は「育成の動機づけがしやすくなる」でした。
育成の際に、この言動は店舗のクレドに沿ってないから間違っていると指導することができ、指摘の内容に一貫性を持たすことができます。
これは、本当に使えます(笑
良好な人間関係を維持する
上司と部下、何かしらのチーム、他人が集まる複数の集団で成果を出すためには、必ず、人間関係が良好である必要があります。
人間関係が良好の基準は、風通しが良いであったり、強固な信頼関係であったりすると思います。
個人対個人、それぞれが強い信頼関係で結ばれていれば、チームの力は、より強くなって、ここぞという時にその強さが発揮されると思っています。
その信頼関係を濃くするために、
私たちは以下の4点のことを全員で実行するようにしました。
上記の項目の中で、一番の特徴は「短所は受け止める」です。
多くの場合は「できないことを克服することが成長」となりがちです。
自分に置き換えるとわかりやすいですが、
短所を克服するのって結構難しいし、相当がんばらないと無理ですよね。
命が懸かってるとか、恋人に振られたから、とか。
よっぽど、です。
私は、全員が全員「意識高い系」である必要はない、と考えています。
できないこと・苦手なことを克服するよりも、
長所を活かして出来ることを増やすとか、
今できていることのクオリティを上げる方が、当事者は楽しいはずで、成長を強いられなくても、自覚がなくても、自動的に成長していきます。
また、短所を自覚してもらうことも大切でした。
大人になると、自分の短所はわかっているものの、いらないプライドが邪魔して認めようとしない傾向があります。
短所を自覚することで、信頼関係の土台があれば
得意な人に頼む・任せる選択肢が出てきます。
短所を認めることで、助け合う習慣が自然と身についてきます。
それらがうまく機能するようになれば、
お互いを認め合う関係になり、ある程度の自己肯定感であったり、あんしんして働ける環境に変わっていきます。
そうすると、自分の職場という認識が強くなってくるので、より良くしようと思ってくれて、店舗運営に参加してくれるようになり、自然とボトムアップの環境が整う感じになります。
全員を主役にする
ONE PEACEみたいに、それぞれの個性が際立てばイイなと思います。
（決して特別な個性である必要はなくて、それぞれの存在があるだけでいい）
漫画を読むと、それぞれのバックグラウンドがしっかり描かれていて、
どのキャラクターにも愛着を抱けますよね。
それらの個性を際立たせて、それぞれが主人公になってもらうためには、
それぞれが出してくれた意見を、ある程度修正は加えつつも、すぐに取り入れて実行に移します。
そうすることで「意見を言っても無駄じゃない」と感じてくれるようになります。
また、自分が提案した意見を実際の運用に落とすことで、その取り組みに対しての責任感が強くなります。
改善案を全体で取り組んで、さらなる改善案を話し合って、みんなで取り組むことで、チームとしての絆が強くなるし、
最初に改善案を挙げたスタッフは自分が主人公になることができるのです。
私たちは、ボトムアップへの爆速PDCAも意識しましたが、同じくらい気を遣って「風通しのいい関係」であることにも注力しました。
このように、もっとも大切なこと、
ES向上のために一番最初に取り組むべきことは、
今いる場所の環境の改善だと考えます。
環境を改善することは、自分たちの力でできることが多く、多少の会社からの制約はあるかもしれませんが、
「人を変えるより、自分を変える方が大切」って感じで、まずは身近なところから変化させていきました。
環境を整え、職場の人間関係が良好になることで、相手に対する思いやりが生まれる。
思いやりのある行動が多くなると、仲間意識が強くなる。
仲間意識が強くなると、働きがいになる。
働きがいがある仕事だと、主体性も生まれ、責任を持って仕事に取り組める。
主体的に取り組める仕事、安心して働ける環境は、周りから個人として認められるので、自己肯定感が高まり、
主体的に行動するので、自己成長に繋がります。
リーダーシップとマネジメントとは
チーム、同じ職場の複数人のESを向上させるためには、スタッフの自己成長を叶えなくてはならないと思っています。
業務内容に、自分の特性にあった仕事や成長を感じられる仕事内容でないとやりがいを感じにくいからです。
育成の観点で、マネジメントスキルが大切なのはみんな知ってるけど、
ビジネス書を読んでも、実際の行動に移すは難しいですよね。
いいチームを作って結果を残しているのだから、さぞかしマネジメントスキルが高いのか、圧倒的なリーダーシップで牽引してるのだろう。と思われるかもですが、
私は、そんな上等なスキルと言語力を持ち合わせておりません。
店舗運営を行う責任者であった私が、
結果として自然とやっていた2つのことを紹介します。
・背中をみせること
・腹を割ること
この二つが、私が部下に対して
一時的ではなく、継続して常に実施してきたことで、
最初から今も、これからもこのスタイルは継続していくと思います。
背中をみせること
私なりの「リーダーシップ」に対する和訳なんだろうとは思いますが、
常々、責任者・上司・先輩であるために、率先して実施したのが「背中を見せる」です。具体的には、下記の4つです。
1. 自ら先頭をきる
2. 何かあったら何がなんでも助けに行く
3. 個を見て全体を包む
4. 疲れは見せない
自ら先頭をきる
なにか新しい取り組みを始める場合や、
新しい商材を扱うときなど、一番最初にやってみます。
あとから気づきましたが山本五十六の名言と一緒かな。
やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ。
実際に自分がやってみることで、つまずきやすいポイントや、やりづらいところなど自分で体感することができる点もメリットです。
営業もそうですが、先輩風吹かせて「さぁ行ってこい」って、戦場にポーンと投げ込むみたいなやり方の上司だったらイヤじゃないですか。(笑
まずは自分でやってみる。
そのあとに、スタッフと一緒にやってみる。
できそうって思ってもらえたら、ひとりでやってもらう。
もちろん出来たら、褒める。なんなら盛り上げる。
状況にもよるけど、私は大きな声で、みんなの前で褒めちぎります。
そうすることで、みんなを巻き込んで褒め効果が高まると思っています。
何かあったら何がなんでも助けにいく
常にそれぞれの様子を伺い、危ない状況や困っている様子を見つけたら、ギリギリまでは自分でやらせてみますが、
ここぞというときに助けなければ、結果は失敗に終わってしまいます。
そうならないように、少しだけサポートすることも気をつけました。
これは信頼関係にも影響してくると思います。
挑戦させるだけさせといて、仕事振るだけ振っといて、なにも協力しない姿だと「自分だけ楽しやがって」と思われてしまいます。
幸い、私のチームには、そのように思うスタッフはいませんでしたが、私は性格が捻くれてるのか、そう思ってしまうと思う。(笑
困ったときは助ける。
このような行動をとることで、信頼ポイントを積み上げる、そんなイメージです。
個を見て全体を包む
ぼんやりとした表現ですが、チームの全体を見ることも大切だなと思います。
全体の平均が、ちゃんと予定通りに進んでいるか。
業務、売り上げ、育成、それぞれの進捗を個別に確認して、それぞれにあった対策を取る。
全体として進捗は予定や目標から遅れていないか、脱線していないか、定期的に確認するようにしました。
ひとそれぞれの感じ方と成長スピードなので、それぞれに合ったアドバイスが必要です。
ひとりひとりをちゃんと見て、そしてチーム全体がちゃんと機能しているかをみていました。
疲れは見せない
いいチームであるためには、信頼関係が大切だと思っています。
とりわけ、チームを運営する立場の場合、「この人についていきたい」とか「この人なら信頼できる」とメンバーに思ってもらえないと、チームが綺麗にまとまらなくなります。
信頼ポイントの積み上げ、が大切になってくるのですが、才能やカリスマ性があれば何もしなくても人はついてくるかもしれません。
私は素晴らしい才能や技術をもっているわけではないので、とても原始的な、地道な信頼ポイントの積み上げ方法を取りました。
疲れを見せないことです。
疲れを見せるのは、ネガティブな行動だと思っています。
チームを運営する立場の人が、疲れを見せると全体に波及して、チーム全体が活気のない集まりになってしまいます。
疲れを見せて何になるの？って厳しめ意見でよく思います。
疲れているから手を抜いていいわけではないし、仕事である以上、お金を頂いているので、自分的の最高パフォーマンスで取り組むべきと考えます。
疲れをみせないこと、を他の人に強いるのは間違っていると思います。
ただ、自分はそうしないようにしようとしてました。
いつも元気で明るく振る舞っていると、会話は弾むし、話しかけやすい人になって、自然とコミュニケーションが活発になりやすいです。
チームは複数の他人の集まりなので、コミュニケーションを取ることは本当に大切だと思います。
腹を割ること
私のイメージでは、両手を広げてその腕の中でどれだけの人を包み込めるか、守れるか、みたいな、包容力とは少し違った懐の深さが大切と思っていました。
歳をとるにつれて？時間が経てば、スキルは上がっていきます。（もちろん、そのための努力をする前提で。）
大人になるにつれて、ルフィーみたいに腕が伸びてって、ひとりでも多くの人を守れるようになりたいと思っていました。
私の理想のチーム像は「カリスマ性のある上司とその部下たち」ではなく、
全員が主役、みんなが主体性をもって生き生きと活動するチームです。
そのためには、厳格なリーダーからのトップダウン体制ではなく、
みんなが平等で、対等な関係であることが必要でした。
多少の上下関係は合ったほうがいいです。
業務における責任の拠り所として、上下関係は必要ですが、風通しのいいチームに上下関係は必要ないと考えています。
相手と仲良くなりたければ、先にこちらが腹を割ること。
そうすれば、向こうは敵ではないと思い、腹を割ってくれやすくなる。
何事も、誰かを変えたければ、まず自分が変わるってことです。
腹を割る際に意識したことが、具体的には、下記の4つです。
1. 弱さを受け止め支え合う
2. 一緒に歩んでいく
3. 感情で発言しない
4. 正しい判断を秒でする
強がっても、自分の力が伸びるわけではないです。
それなら、最初から等身大の自分でいいやん、そう思ってます。
弱さを受け止め支え合う
私はどちらかというと、めちゃくちゃ打たれ弱いです。
無駄にすぐ傷付きます。
自分のことを、大したことない人間だと思っています。
メンタルの波も結構激しいです。
ひとを見ていると「どうしてそんなこともできないの？」って思うことあるじゃないですか。
でも、それってその人にとったら、どうしてもできないことなんですよね。
私に、そんなに気にしなくていいじゃん、とか言われても、できないことはできない。
やっぱり、完璧な人間はいないと思っているので、誰かの弱さや、できないこと、苦手なことは受け止めるべきと思ってます。
見ない様にする、見ても受け流す、じゃなくて
ちゃんと認知して「そうなんだね」って受け入れる。
その人にとって苦手なこと、できないことでも、
自分はできるのであれば、代わりにやってあげた方が効率がいい。
できないことを無理にできるようになるために、
限られた時間を費やすのはもったいないです。
それに、その時間って本人にとったら苦痛の時間でしかないし。
もちろん、努力して改善できるのであれば、改善するべきです。
甘えなのか、どうしても無理なのかを正しく判断しないといけないです。
できなくてもいいじゃん。そこはフォローするよ。
そういう体制の方が、あんしんしてチームにい続けられると思ってます。
一緒に歩んでいく
育成面で、よく起こりがちなのが上が下を潰す現象です(笑
なんか、マネジメントって「成長させてやるぜ」「よくしてやるぜ」みたいな自分以外のひとを、自分の価値観での成長って枠に無理やり押し込める、みたいなスタイルをとるメンターを見るけど、
成長するって、本人の価値観の枠じゃないと意味ないと思ってます。
メンターの価値観の枠に抑えようとすると、反発が起きるし、やらされてる感がどうしても出てきてしまって、
結局メンターの存在意義が死んでいく。
大切なのは、本人のペースに合わせて一緒に歩いて行くこと。
よちよちの子供と歩くときって、「ここまでひとりで来れるよね？」って歩かせたりしないですよね。
手を繋いで横を歩くのが普通じゃないですか。
だから、自分の価値観を押し付けるんじゃなくて、一緒に歩いてみる。
躓いたら助けるし、わからなかったら教える。
そういうスタイルのメンターの方が、教わる人の成長が早いことが多いです。
感情で発言しない
これは、わざわざいうことでもないような当たり前の話ですが、
いざ自分で実践しようとすると、結構意識してないと、つい感情的になってしまいます。特に、私の場合。
性格の問題もあるけど、イライラしてるときって、だいたい「自分の思い通りにいってないから」だと思いません？
電車が混んでいたり、待ち時間が長かったり、なにかしらイライラするときって、自分の思い通りじゃないからじゃないですか。
一言でまとめるなら。
世の中の物事のすべては、自分の思い通りにはならない。
それを、自分の中にしっかり落とし込まないといけないなと思ってます。
これは、できる様になるとかじゃなくて、常に意識することだと私は思ってます。
イライラしたときに、その感情のまま発言するのではなくて、イライラを自覚して、その感情は置いておいて発言する。
そうした方が、相手は不愉快にならなくてすむと思います。
正しい判断を秒でする
感情で発言しないことも、正しい判断を秒でする必要があります。
また、嫌いとか否定的な感情で物事の判断を下すのは、相手にとって良くないことだと思ってます。
立場上、責任者であるので、重大な判断を秒で求められることがよくあります。
そのようなときに、人として正しい判断をちゃんと下せるかどうか、が抜き打ちテストみたいな感じで、常に試されているように感じます。
不正をしない、ズルいことをしない、悪いことは絶対にしないのは最低限ですが、
感情的ではなく、論理的に考えてベストな判断を秒でしないといけないです。
このスキルも、毎日意識して少しずつできるようになるものだと思っています。
まずは、正しい判断の練習する。
そのあと、その判断にかける時間を少しずつ短くしていきます。
私は自信を持って「常に正しい判断が秒でできます！」とは言い切れないけど、
常に正しい判断をしようと、心がけています。
正しい判断をひとつひとつしていけば、これも信頼の積み上げになるので、チームがうまく機能するために、必要なスキルだと思っています。
これから必要とされるスキル
これまで多くの自己啓発本で、マネジメントやリーダーシップが取り上げられてきたと思います。
それらのベースには、コミュニケーションスキルがあると思いますが、
私なりに思う、これから求められるスキルは「巻き込むチカラ」だと考えています。
コロナの影響で多くがオンライン化してきて、繋がりが可視化しずらくなったな、と思います。
今までであれば職場に行けば、なんとなくスタッフの様子もわかったし、業務の進捗も現場で見ることができるので、わざわざ確認するために話しかける必要もなかった。
チームのコミュニケーションもオンライン化したことで、チームを運営する側は、全体を巻き込むチカラが必要だなと思いました。
また、チームに参加する側としては、絡むチカラも必要だなと思います。
絡むチカラ、それも自ら絡むチカラがないと、オンラインで取り残されがちな気がします。
業務の報告も、自ら細かく上司に報告するべきだし、現状と進捗、課題や期限を正確に報告する必要がある。
職場での雑談も、現場からオンラインになったので、そこにいれば自然とコミュニケーションに加われることもなくなります。
自ら、絡みに行くこと。
それができないとチームとして動くメリットがない。
チームの中に絡むチカラが弱い人は、やっぱりいます。
そのような仲間が絡みやすいよう、話を意図的に振ったり（メンションつけたり）、どんどん周りを巻き込むスキルが、これからは求められるんじゃないかなぁと思います。
最近知った言葉に「ファシリテーションスキル」というものがあります。
ファシリテーションスキルとは、ものごとがスムーズに進んでいくように調整する能力。
ファシリテーションできる人は関連する人のコミュニケーションの潤滑油になったり、業務や会議、プロジェクトの進行を目標地点に収めることを着実にします。
オンラインにおけるコミュニケーション能力、
マネジメント・リーダーシップがこれからは注目されるんじゃないかなと思います。
ファシリテーションとかカタカナ長くて覚えられないので、私は「巻き込むチカラ」って言ってます。（笑
【結論】一言でまとめるなら「愛」っすね
結局、目先の利益に走ると継続性が低く、単発的には効果はあるけども、安定して結果を出すためには、チームが強くないといけないと思います。
また、スタッフのひとりひとりが、お客様から「この人が言っているから買ってみよう・契約してみよう」と思ってもらうために、提案のスキルも必要だけど、やっぱり根底の自己肯定感が大事やなと思います。
こういうのを論理的に考えるっていうのか自信ないけど、売上←お客様満足←スタッフのスキル←自己肯定感、みたいな逆算からの原点から取り組むのが、答えなんじゃないかな、と思います。
成功のフォーマット、みないな感じです。
今回は具体的な行動はあまり記載せず、考え方を羅列しました。
再現性の高い内容にしたかったからです。
よく「優良事例の共有」を求めてくる人がいますが、そういう人に限って、その事例を聞くだけで満足したり、その事例をそのままパクって自分のチームでやってみたりしますが、大抵はうまくいかないです。
理由は簡単で、うちのチームでうまくいったことが、そのまま他のチームでうまくいくなら、世の中から「失敗」っていう単語が消えるからです。
大切なのは、優良事例の事例を鵜呑みにするんじゃなくて、その核心をちゃんと読み取って、自分のチーム用にアレンジすること。
アレンジしたものを運用してみて、さらにブラッシュアップしていくこと。
なので、今回は大まかな考え方とやるべきことを羅列しました。
自分のチームがうまくいってないとか、なんか好きじゃないと思っているなら、
自分に何ができて、どう行動するか一度考えてやってみるのもいいと思います。
私はこれからも、たくさんの人と絡みながら、自分が大好きだと思えるチームを作るなり、溶け込むなりして、より楽しい毎日を送っていきたいと思っています。
と、いうことで絶賛無職なので、私を気に入ってくれた方、私を採用してください☆未経験でiOSエンジニアになりたくても猛烈勉強中です。
すぐ辞めたりしないし、身体も頑丈です！ノリもいいです！
長期的に見て、利益になる採用になりますので、ぜひ私を拾ってください笑
よろしくお願いいたしまーす！！
【付録】取り組む過程で学んだこと
スタッフ一人一人を見ていると、やっぱり人それぞれっていうか、
当たり前なんですけど、みんな違うなぁと思いました。
取り組む過程で学んだ2つのことを紹介します。
ひとつは「成長を苦痛に感じる」人もいるということです。
それまでは、成長するべきとか責任者としてこうあるべきみたいな、仕事に対する固定概念がありました。
言い方は悪いですが、会社員はのらりくらりしていてもお給料は毎月もらえるのです。
成長を苦痛に感じる彼に、私たちは「責任者としてこうあるべき」とか「できなかったことをできるようにするべき」とかを求めてました。
でも、彼はそれがどうしてもできなくて、責任者という立場を自ら辞退したのです。
給料も下がるし、自ら役職を降りて平社員になるなんて考えられないと思いましたが、前の彼よりも今の彼のほうが生き生きしています。
不思議なことに、前よりも積極的に店舗運営に加わってくれますし、営業成績も良くなったし、仕事も早くなった。
本人は自覚してないけど、すごく成長してるよ？と思います。
彼を見ていると、私たちのやり方が間違っていたんだなあと思います。
それぞれの成長が目的だけど、成長をこちらから強いてはいけないということを学びました。
本人が楽しんで、あんしんして働けて、ありのままの自分でいられること。
そこに成長の鍵があるのだな、と思います。
やはり、無理に人は変えられない。
自分自身で変わろうと思ったり、やりたい！って思ったりしないと、結局なにも前には進まないんだなぁと思いました。
ふたつ目は、「育成の動機付け」です。
先輩スタッフと後輩スタッフで、育成をかねてミーティングや勉強会をやったりします。
その際、今までは先輩が後輩に教えてあげるスタイルが主でした。
教える側は、教えるだけで自らの学びを得ることが少ないケースが多かったです。
なので、教える側にも、その育成に対する動機付けを行いました。
例えば、先輩Aの苦手項目は「相手に合わせた伝え方」です。どうしても自分の価値観で相手を締め付けてしまったり、否定してしまったりします。
先輩Bは、「決められた時間内にタスクを完了させる」のが苦手です。どうしてもダラダラしてしまたり、自分で時間を決めて取り組めません。
先輩Aは、相手に合わせた伝え方でミーティングを行う。
先輩Bは、限られた時間内にミーティングを終わらせる。
教える側にも目標と目的を、一緒に考えました。
後輩スタッフの進捗報告と合わせて、先輩スタッフは自分自身の結果報告をするようになるので、同じミーティングでも効果は2倍です。
育成は、教える側も教えられる側も両方が学びがあるべき。
現場では、ひたすら後輩が教えられるのがよくあるパターンだと思います。
こちらから働きかけなくても、教える側も学ぼうとする姿勢をとれる人もいます。
でも、育成の合意形成は効果を高めるためにも重要だなと感じました。
最後に、私は今の職場のみんなが好きです。
毎日が楽しいです。ずっと一緒に働いていたいと思ってます。
でもiOSエンジニアになりたい！だから離れちゃうけど。
でも、みんな大好きなんだからね！！！
最後まで読んでくれて、ありがとうございました。
参考リンク
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