1日7万食売る玉子屋さんは半減したのち35,000食まで復活～その矜持と課題は？
🍉1か所10食以上のオフィス弁当会社は
コロナ過を経て強くなっていた
一番気に入ったのが「原価を落として価格を維持する」という消極的な
値上げ対策をしない企業だということです。
分量を減らすステルス値上げだけでなく、
「原価を落として価格を変えずに商品力を下げる」
ステルス値上げもある。
是非注意したいことです。
消費者を裏切る商品のあり方は、間違いなく売上減につながります。
🍉自分なりに考えた解決策のヒントは、
「人的資源」の過重負担の仕組みを
変えること
課題１：「100名を超えるオペレーター」が必要な仕組みをＡＩ化して
半数にできないか？
確かに素晴らしい真っ当なことをされていますが、この手間と努力
とコストのかけ方は正しいのか？問い直す時期に来ている。
課題２：末端までロスなく配送する人的・車両的ロスと、弁当の廃棄防止
アクションロス、弁当の廃棄ロスのどれをなくすべきか？
見直し、問い直しが必要と思う。
人的負担を和らげて就業者が負担に感じない仕組みが必要。
昭和の弁当店の原型のしくみで頂点を極めた企業は変革期を
迎えたと思うのです。
課題３：電力会社のように、発電と送電が分離してそれぞれ突き詰めて
効率化や専門化できることにメリットがないか？
本社の仕入＆製造部門と配送部門を分けて、経営部門が持ち株会社
敵になってもいいと思う。
しかし、意思疎通は最大限に行わなければならない。
今までのやり方のままでは、世の中の変化のスピードに合わせる
と、本社機能の限界が生じると思われました。
課題４：食材の高騰対策、食材の入手対策を強化する必要がある。
仕入れ業者や国内メーカーに頼っていては、ないものは手に入らな
くなる。
必ずいるものは「自社生産する」
膨大な努力と食材原価率５５％と人件費の投下で成り立っている
Ａ～Ｄの各拠点ごとに複数の定点の配送と管理をさせる仕組み
本社が末端まで関わると情報量が膨大になり過ぎる
🍉巨大弁当企業は「恐竜化」している
次世代型の仕組みづくりが必要
この会社の現社長の書かれた本を読み、先代社長も、現社長も実にすばらしいと思っています。私の知る限り「限界まで巨大化した企業」と
思う。
コロナ禍の3年間で7万食が3万食まで激減したことを、ＷＥＢ情報で
知りました。これはまさに災難ですが、「次期成長企業」となるための、
転機になる出来事であったと思います。
（この会社のイメージ）
●手抜きしない
●まじめに取り組む
●食材原価を55％かける（一般の弁当店は25％～45％、中心値40％）
●お客様と直接つながる、声が聴ける
●手作りをする
●健康に留意した食材選択
●あらゆるクレームにも真摯に対応する考え
このような印象は今も残り続けてきます。
今後の改善すべき点は？（個人の意見です）
１，企業の仕組み自体が「人的スキル」に依存しすぎで仕組みが重たい
２．1社1拠点で巨大化したために、限界点まで来てしまった。
「専門性を高めるために分社化が必要」ではないかと思う。
３，主力食材の自社生産が値上げを防ぐ、食材の確保につながると思う
玉子、鶏、豚、野菜類、揚げ油原料など
４，弁当製造は真摯に手作りを継続する
ハード面からも、ソフト面からも「商品価値」の高い商品づくりが
次期、次々期の値上げも可能にしてくれる。
５，1日１００食の廃棄弁当は従業員さんが安く購入する（本での記憶）
ように記憶しているが、自社系の子ども食堂で提供するとか、
全量自家製肥料に変えて、野菜の契約農家（仮）で使ってもらうとか、
SDGSなサイクルも今後は必要になるかと思います。
困った時は、事実を認め、根本的に対策を練り直し、
「もっと強くなるためには、どうしたらいいか」を
邪念なく考えるようにしたいものです
飲食業界はいま70％～80％の回復の海でもがきながら耐えています。
（了）
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