社会人2年目PMMの振り返り

社会人2年目のこの一年の奮闘を備忘録として書いてみました。

2021年1～2月

➡　新規事業立ち上げ期。事業部が営業活動を行えるようあらゆる基盤を整えたのがこの時期。本配属から数か月しかたっておらず、一般的なビジネスフローも理解しないまま事業立ち上げにおいて必要な論点を洗い出して先手を打つという荒業を行うことに(この時対応しきれていなかったことが後々負の遺産となってしまった、、、)

■　やったこと、できごと
　・　営業プロセスの設計とsalesforceへの実装
　⇒　商談～受注までの流れを7つのステージに細分化し各ステージごとの定義の設計・salesforceの移行ロジック実装・次フェーズ移行基準の策定と事業部への説明会の実施を行った。

　・　社内稟議資料(法務向け資料)の作成
　　⇒　リーガルテック領域の新規事業になるため、提案資料だけでなく法的懸念を払しょくするための追加資料を作成。取引先の法務部への提案を想定していたため、資料の作成においては自社の法務部長のレビュー、顧問弁護士の意見書の取り付けなど行い完成にこぎつけた。

　・　事業マニュアルスプシの作成
　⇒　事業部内で無駄なコミュニケーションコストをかけずに、各メンバーが適切に最新の情報をキャッチアップできるよう全体共通のスプシを作成し展開。salesforceの各レポートやDB、上記営業プロセスやアポ獲得基準などもこのシートで一元管理を行える状態に。

　・　各KPI 、KGI管理ダッシュボードの作成(salesforce)
　⇒　アポ獲得要因と受注、失注要因を分析することでリスト付与、トークスクリプトのブラッシュアップを行い事業部のKGI達成に貢献することを目的に作成。このタイミングでアポと商談数はユニーク数と総数で別々にモニタリングできるようにしておけばよかったと大反省、、、。

　・　入社研修関連準備
　⇒　21卒内定者の事前研修を自分が関わっている新規事業で行うことに。計65名の内定者のリスト付与作業や、目標設計、アポ獲得基準策定、インセンティブ設計等を行った。

■　感情の変化、感じたこと
　・　自社の法務部の凄さを実感した話
　　ー　新規事業がリーガルテックということもあり、法務部と関わる機会が多くなった。その中で、うちの法務部は弁護士事務所よりも視点が鋭く、細かいということを実感した。特に契約担当者がリーガルテックサービスを利用するにあたって論点とする事項を説明した法務向け資料は、自社弁護士事務所の意見書と、参考書とサイトを調べて作成したものだが、弁護士事務所の意見書を参考にした部分に関して、さらに深い部分で修正を加えられることが多々あった。自分も少しずつリーガルテック領域の法的論点についての感覚が身についてきたので、弁護士事務所と法務部のお互いの言っていることを理解することができるようになったが、その自分から見てもうちの法務部の視点は鋭かった。特に印紙税が電子契約サービスだとなぜかからないのかの部分に関しては、先に法務部と作っていて、後からの弁護士事務所の見解が届いた形だったが、事前に法務部と作った資料の方が深く説明をしていた。安易に弁護士事務所がこういう見解出しているからを鵜呑みにすることなく、法務部とのすり合わせを大事に今後のサービス設計を行っていこうと感じた。

　・　内定者研修の目標設計と自走できる内定者の話
　　ー　この機会は多くの意味(リストのデータが蓄積できる、事業部へ配属される営業候補を引き抜きできる、事業部メンバーの商談機会を最大化できる、将来的に21卒の子たちが配属されたとき自事業部にクロスセルを行ってくれる等)でチャンスだった。一方で、内定者がこの機会を通じで「どう成長できるのか」、「成功体験をつかめるのか」も重要な目的の一つになる。アポ基準しかり事業部に寄りすぎた形で設計してしまうと一日全体で1アポ取れるか取れないかという結果となり、上記目的を達成できなくなってしまうことにもなってしまうので、事業部と内定者の両面を考慮した目標設計を行うことが大事だと学んだ。
　　ー　内定者研修の各個人に配っていたリストを改めて見返した。成果を出しているメンバーは誰からの支持も受けずにリストのヨミ管理的なものを色とか使って行っていた。まだ研修だから仕方ないけど、新卒のメンバーで追いかけの仕方すらままならないメンバーも一部いる。与えられたリストをただただ架電するだけの人材になるのか、リストの重要性を理解し、自らリストマイニングを行える人材になるのか、こういうところから各事業部への配属優先度とかも見極められそう。

　・　(プライベート)韓国ドラマ「スタートアップ」のセリフで感動した話
　　ー　「後悔は選んだ瞬間に来ないじゃないですか、過程から来るんだ。僕はね、僕の選択を一度も後悔したことはありません。必死でそんな風に作ったんだから」
　　ー　ハン・ジピョンが言った一言。後悔は選択したタイミングで訪れるのではなく、選択した後の過程で訪れるもの。ハンチーム長は選択をした後の過程を必死に頑張ったことで、選択を正解にしたというニュアンスで話してた。選んだ道を正解にするみたいな話は良くされるものの、後悔の所在について言及したような話は聞いたことなかったので新しいなと思った。必死に努力したからこそその決断が正解だったって言えることって本当に大事だし、自分をそうやって認めてあげることで自信もつくんだろうなと思った。とりあえずスタートアップが純愛ドラマすぎてつらかった。

2021年3～6月

➡　事業運営にあたって最低限の基盤が整い、本格的に営業活動が始まる時期。企画としては主に新規事業の販路拡大に従事した。正直この一年で一番この時期がしんどい場面が多かった。一方でこの短期間でここまで新しいことに挑戦できる経験をさせてもらえたことは自分にとって大きく成長につながった。

■　やったこと、できごと
　・　代理店、紹介店等のチャネル拡大の調整
　⇒　代理店契約書、紹介店契約書の法務部との調整。代理店案件の業務フローについての販売管理部との調整。代理店案件を取り扱う事業部担当への落とし込みなど、事業部として代理店、紹介店のスキームで販売活動を行えるよう各部との調整事をメインで担当した。

　・　トライアルプランの作成
　⇒　こちらも流入チャネル拡大の一つの取り組みになるが、ユーザーが無料トライルを行えるよう上記同様に各部との調整を行った。そもそも会社全体としてトライアルの仕組みが整っていなかったこともあり、0からトライアルのオペレーションを構築し、その後他事業部にも展開することができた。

　・　BPO組織の立ち上げ
　⇒　テレアポ業務を一部切り離してBPOに代行できるよう、福岡のBPOセンターに2週間ほど出張した。BPOからのパスをどのように、事業部につなぐのかのsalesforce周りの設計やBPOメンバーへのリスト戦略周り、CTIツールの設計などを行った(この時期にsalesforceとCTIツールでシステム障害が起こるという問題が発生した、、、)。

　・　契約書電子化の社内PJの推進
　⇒　契約書や申込書の電子化を行いたいという要望が社内で挙がり、POとして推進を行った。電子契約サービスのデモ提案を行ったりと、今まで以上に法務部長とのコミュニケーションが増え、今まで以上に契約書関連の知識を付けることができた。従業員情報取得の観点から、人事部や、総務部、財務経理部とも関わる機会があり、このPJを通して管理部門との距離が一気に近くなった。

　・　CS組織の立ち上げ
　⇒　利用ユーザーが徐々に増えていくタイミングで、CS(カスタマーサクセス)組織の本格的な立ち上げが始まったのがこの時期。よくあるようなカスタマージャーニーマップを作成し、カスタマーにとってのサクセスを定義したうえで、ヘルプページの作成やオンボーディングプロセスの設計など、適切にユーザーをオンボーディングできるような体制を整えた(ただ、この時はまだ机上の空論に過ぎず細かく設計しきれなかったため残課題として継続中)。

　・　事業部ナレッジの蓄積推進
　⇒　隔週で麻野さんと定例をさせていただきながら、事業部のナレッジ蓄積をPJとして推進を行った。ユーザー利用率としては利用企業の中で携わっている事業部がNo.1になることができたものの、その後、全社統一でのナレッジ蓄積を行う方針のもと他事業部とテナントが統合されることになり利用率が一気に低下。今後の残課題として残っている状態となっている。

■　感情の変化、感じたこと
　・　流入チャネルの多角化によって生じる問題について
　　ー　今まで、インバウンド、クロスセル、トライアル、BPO、紹介店、代理店など事業部のアポ及び受注の最大化のために流入チャネルを広げることに注力してきたが、その後各所で管理の部分で問題が生じてしまった。要因はいくつかあると思うが、大きくは①リソース不足と②責任と役割が不明確の二つが影響していた。本来であればインバウンド組織を立て、このチャネルからの流入はこの人が担当みたいに決めれればよかったけど、当時はMGRがすべてのチャネルを管理し、各メンバーに振り分けているような状況で、MGRレベルで管理しきれていないことが多かった。理想としては、各流入チャネルごとのCVRを見て、どのチャネルにどれだけ人員割いた方がいいかを見立てた上で専任を決めることや、そもそもこの事業フェーズにおいてはこの部分にはリソースを割かないという意思決定を責任者にさせることが必要だった。

　・　企画としての介在価値について
　　ー　この時期の反省事として記憶が残っているエピソードとしては「システム障害時の対応」についてで、salesforceがシステム障害で利用できなくなった時の対応についてである。実際にシステム障害でシステムが利用できなくなった際に、原因究明や復旧時期の確認よりも先にまず現場が通常通り稼働できるようあらゆる手段を模索することが最優先になる。幸いにも、内定者研修で利用していたスプシの架電リストを代替することで免れたが、あきらかに自分の出だしが遅かったことによりBPOのメンバーに迷惑をかける形となってしまった。事業部については他の業務でその時間を代替することができるが、BPOは架電がメイン業務となるためsalesforceが使えなくなってしまうと何もしない待ちの状態になってしまって人件費を垂れ流してしまう結果になる。企画としての介在価値とともに、コスト意識を強く持った瞬間だった。

　・　(プライベート)映画人間失格について
　　ー　この期間にアマゾンプライムでやってる人間失格を見た。結論から言うとなかなかに人間失格な作品だった（笑）。心中するふりして、自分だけ死なずに生き延びて来たり、奥さんいるのにほかの愛人に「大丈夫。君は僕が好きだよ。」って言えちゃう所とか、小栗旬のクズ演技本当にうまかった。この作品の奥深さは、愛と恋の描写が各所で見れるところ。タイトルの「愛されない妻より、ずっと恋される愛人でいたい」は愛人の一人静子役の沢尻エリカが言ったセリフだけど、結果的に妊娠したとたんに太宰からの連絡はぱったり途絶えた(ずっと恋されなかった、、、)。太宰はどれだけ女遊びをしても最終的には絶対に奥さんの美知子のところに戻ってくる(美知子最強すぎるくらい強い女性)。愛＞恋の構図が描かれていたので個人的にはその部分がめちゃめちゃ面白かった。

2021年7～9月

➡　人生初の事業部予算策定を行ったのがこの時期。0から立ち上げた新規事業となるため当然前年度の参考数値はなく、市場の成長率や、現状の実績ベースから適切な事業計画を作成することに悪戦苦闘した。また、事業部の成績が芳しくなく、この一年で最も悔しい思いをしたのもこの時期だった。

■　やったこと、できごと
　・　事業部来期予算策定
　⇒　決算時期が9月になるため、この期間に携わっている新規事業の来期の予算策定の担当になった。予算は大きく分けて事業部の売上とコストの二つの計画を作成することが必要になる。売上については、事業計画基に算出され、コストは人件費やマーケ費用などを基に算出される。特に事業計画においては当然ながら新規事業は前年対比○○%の成長や○○月までに売上○○万円みたいなストレッチな目標をMissionとして追うことが多い。そのため、現状の人員や成績の延長線上で事業計画を作るのではなく、そのストレッチが効いた目標に到達するために、一人当たりの生産性の向上や人員の増加を見込んだ計画を作成する必要がある。ただ、そうしてしまうと往々にして実態との乖離が大きくなってしまい(思ったほど生産性が上がらないケースがほとんど)、無理な予算を追うことによりメンバーが疲弊し、離脱つながる可能性も出てくる。企画として予算を策定する上ではいかに経営層が求める売上と実態の整合性を取ることができるかが一つ役割となるが、ここに大部分の時間を費やした。また、新規事業に関してはあまり細かく事業計画を作りすぎると今の現状からしか未来を描けないからムーンショットが起きにくい事例もあるらしく、新規事業においてどこまでロジックのある計画を作るべきかもかなり苦労した。

■　感情の変化、感じたこと
・　事業運営における悔しさ
　　ー　6月頃から当初想定していた目標の未達が数か月連続で続いてしまった。事業部としては受注を取るために、連月商談数を追っていたが、それに反比例して事業部の成果は芳しくない状態が続いていた。結果として、メンバーのコンディションは徐々に低下し、当初立ち上げ期にいたメンバーが離職していく結果につながってしまった。事業企画として営業が成果の出る仕組みを作ったり、場合によっては組閣にまで提案をできる権限を持っているにも関わらず、その事業部の成果が芳しくなく、責任が事業部長に一斉に向くのが本当に悔しかった。事業部長は率直に第三者(自分たち企画)から見る事業部の現状(組織コンディション含めて)を相談してくれるし、事業戦略的な提案も合理的で納得もってもらえる部分についてはすぐに実行してくれる。事業部長としていい側面をたくさん知っているからこそ純粋に助けたい、今の現状を何とかしたいという気持ちと、自分の実力のなさゆえに何もできなことがただただ歯がゆい気持ちが入り混じっていたのがこの時期だった。

2021年10～12月

➡　所属している会社がTech領域の事業を切り離して分社化したのがこの時期になる。自分は分社化した方の会社に転籍したため、分社化関連のタスクと並行して事業企画を行っていた。

■　やったこと、できごと
　・　利用規約統一化
　⇒　分社化のタイミングで、部署間の抜け漏れや別途覚書で対応するみたいなケースを極力なくすことを目的として、部署ごとにばらばらに存在していた利用規約を法務部とサポート部で協力し統一する業務を行った。

　・　業務オペレーションの統一PJ(継続中)
　⇒　こちらも上記と同様に部署間で流入対応～受注～請求フローがバラバラだったことによるトラブルをなくすため、全社横串でオペレーションを統一するためにPJ化。ただ単にオペレーションを統一するだけでなく、業務効率化を目的とした部分的なオペレーションの改善もスコープに入っている。

　・　新プラン販売&プライシング変更対応(継続中)
　⇒　2022年以降のプラン変更、プライシング改定に備えた調整事がメインになる。特に既存ユーザーへの通知のタイミングなどの法務調整等を12月はメインで行った。

■　感情の変化、感じたこと
　・　部署内同期が0人に
　　ー　分社化のタイミングで部署内の同期から手紙をもらった。20卒は内定者合宿の時が20人強、入社時が5人、ちょうど一年前の本配属時が3人、そして今は2人、そして分社化に伴い新会社は自分ひとりに。改めて振り返ってみるとこの一年陰ながら同期に助けられてきた部分多かったと改めて実感した。特に21卒配属研修の時は予算策定や、BPO立ち上げなどの影響もありほとんど全て同期が巻き取ってくれて本当にありがたかった。入社時の5人の中で一番タイプの違った同期が同期でいてくれて自分もいろんな刺激もらえた。普段込み入った話あまりしないからこそこうやって手紙もらえて素直に嬉しかった。自分よりも何倍も優秀で、何倍も仕事できるメンバーが同期にいてくれて本当によかった。

2021年振り返り

改めて振り返ってみると、事業企画として1事業部にどっぷりつかっていろんな経験をさせてもらえた年になりました。特に6月以降は苦しさや、悔しさがほとんどだったけど、この気持ちを糧に2022年はさらに飛躍できる年にしたいと思っています。また、2022年は学生時代のように、より多くの人と関わっていきたいと思っているので、このnoteを見て、久しぶりに会ってみたいな、少し話したいなと思った方は連絡していただけると嬉しいです！

2022年目標

■　仕事
　・　マーケット理解を深める
　　ー　リーガルテックという範囲の中で、どういったトレンドが今あるのかを日本に限らずグローバルな観点で調べてみる。
　　⇒　どこの国に行っても自分がかかわった分野においては専門的な知識を付けておきたい。そのためにも、既存のリーガル業務の理解からする必要があるので合わせて理解を進める(年内ビジネス実務法務検定2級取る)。

　・　競合理解を深める
　　ー　競合の中に知り合いを作り情報交換を活発に行う。競合関連の情報で自分が誰よりも詳しい状態になる。

■　プライベート
　・　TOEIC900点台を年内に取る
　　ー　海外に行けるような土台を作る。
　・　1日の食費の平均を1,000円以内に収め、貯金100万円をじつげんする。
　　ー　出費を抑え、投資に回せる資金を作る。