Vol.3 一体何が変化を遮断しているのか？
このnoteは、シェアド・リーダーシップのトレーニング・コース共同開発パートナーである有限会社システムアンドコントロール社（SM&C）の野村代表と、SNSにて、シェアド・リーダーシップに関して、普段着の会話をしている内容の続きです。
はじめてご覧になる方は、往復書簡 ① モノローグとの遭遇、往復書簡 ② 現実の社会では、そううまくはいかない をご覧いただいたくことをお勧めします。
なお、最上雄太Ph.D.と野村さんのプロフィールは、共同開催中のイベント「EQによる自己認識2.0」を参照ください。
第3回目の往復書簡も、第2回目の最上の「問い返し」をうけて、野村さんからのアンサーから始まります。
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（以下野村さん）
おお、問いを、戻されたぞ・・・
さて、はい、ご指摘の通り、そこが、課題なのです。
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一体何が変化を遮断しているのか
なんというか、例えば「優秀なリーダー」本人は、ビジネス書に書いてあることは理解してまぁまぁ実践しているとします。実際問題、新入社員の時から、月に一冊のビジネス書をきちんと読解し、実行していれば、大失敗さえしなければ、その組織の役員には、なれるという現実があります（今関わっている組織の社長は、そういう人。20年前から、ずっと読んでいたし、実行していた）。
ところが、現実の組織は、簡単ではないのです。例えば、報告だけの会議が沢山ある組織、そんなのあるはずないだろと思っていましたが、実際に、あるのです。さらに、報告者以外は、自分に話しがふられない限り、発言しない。そのくせ、別に雰囲気は悪くないのです。皆さんそれなりに笑顔ですし、当たり障りの無いお喋りはできるのです。そして、それが自然な風景となってしまっています。
こういう時に、上の人達は、変化を起こそうとするのですが、大抵、巨大過ぎる大鉈を振りかざしてしまいます。結果的に変化は起きない、のです。
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これが、私の指摘したいギャップ、なのです。
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そして、私のケースでは、こんな奇妙な現象が、モグラ叩きゲームのように、延々続いていたのです。なにを変えても、変化が起きない・・・・。
一体何が変化を遮断しているのか、根っこはどこにあるんだ？
と、考え続けていました。
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（以下全て最上の返信）
「モノローグ」の組織
野村さんのおっしゃる「現実の組織」って、一体、何なんでしょう？
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おそらく、でも、かなり確実に言えそうなのは、私が博士論文を書くために2年間フィールドワークを行った「Z支社」を指しているのだろうと推測します。
つまり、「Z支社」＝「現実の組織」です。
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では、どんな組織か、それを一言で説明するのは難しいのですが、私は、「Z支社」の事例に見られる個人と組織の関係を博士論文のなかで「モノローグ」と呼ぶことにしました。以下、「Z支社」の事例について説明している部分（抜粋）を引用します。
人々はこのような状況について不満を持っていた。このような組織の状況を問題視して、組織改善に向けた有志のプロジェクトが数多く立ち上げられてきたが、いずれも長続きせずいつの間にか消滅するということを繰り返していた。成果主義のマネジメントによって、組織全体が疲弊していた。
（中略）
いま述べた、自分の数字を追い求めるため上司と部下との関係が一方的で、数字以外の問題については他人事と考え、数字に関すること以外についてはお互いに無関心となるようなよそよそしい関係を、本論文では「モノローグの関係」と呼ぶ。
「Z支社」は、実際に存在する組織です。当然、名称は異なります。
この組織では、リーダー不足に悩んでいました。そこで、組織改善を支援するコンサルである私に白羽の矢が立ったわけです。
私がこの組織に入り込んだ時、人々のまじめさに驚き、同時に、不満を抱えながらも懸命に組織に貢献しようとする姿を見て、心から、「なんとかしたい」と思いました。
しかし、なんとかしたいという思いと裏腹に
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「この組織はなんともならない」
ということを直感しました。
これは、もしかしたら、野村さんのおっしゃる「なにを変えても、変化が起きない・・・・。一体何が変化を遮断しているのか、根っこはどこにあるんだ？」と一緒なのかなと思います。
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往復書簡はまだまだ続きます。次回④をお楽しみに！
最上雄太Ph.D.と野村さんのプロフィールは、共同開催中のイベント「EQによる自己認識2.0」を参照ください。
シェアド・リーダーシップについては、こちら↓↓↓をご覧ください。
最上雄太によるシェアド・リーダーシップの解説ビデオです
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