従来のコーヒーショップのビジネスモデルの限界
先日KurasuHQデザインのモヤモヤ? のなかでオーストラリアやアメリカのコーヒーシーンの限界の話をした。
もともと、Kurasuは僕がシドニーに住んでいた時、オーストラリアのコーヒー文化から受けた強い影響に基づいている。オーストラリアのコーヒーショップは、ボリュームベースのビジネスモデルに支えられ、質の高いコーヒーを手頃な価格で提供し、持続的な循環を作り上げてた。
しかし、今、そのモデルが大きな変革期を迎えている。
コロナ後の労働力不足、賃金の上昇、家賃や原材料の高騰など、コストの増加が業界全体に圧力がかかってきている。特に、オーストラリアのカフェ業界では労働者の確保が難しくなり、コスト削減のためにコーヒーの質を落とすか、価格を引き上げざるを得ない状況だ。
これにより、従来のビジネスモデルの持続可能性が揺らぎつつあり、カフェ運営の循環が好循環から悪循環へと変わりつつある。質の高いC-priceよりも格段に高いトレーサブルなスペシャルティコーヒーを使い続ける限界を迎え、残円ながら廃業しているコーヒーショップも多い。
このような課題は、オーストラリアだけの問題ではもちろんない。京都でもコロナの影響で経営が難しくなり、現在はインバウンドによる観光客に助けられているものの、将来の不透明を肌で感じたコーヒーの事業は多い。将来的に日本の人口減少も進行しており、長期的に持続可能なモデルを模索する必要がある。
だからこそKurasuとしては、今後も新しいビジネスモデルを考案し、業界全体に新たなスタンダードを提案する必要がある。コーヒーの質を保ちながらも、効率的かつ持続可能な運営を目指し、未来の課題に対応していく必要がある。そのような形のコーヒーショップの運営の模索が業界全体で求められている。
このnoteは、Kurasuの社内向け日報を公開したものです。
Kurasuは、京都を拠点とし、シンガポール、ジャカルタ、バンコク、香港にも展開するスペシャルティコーヒーブランドです。現在、国内外で11店舗を運営し、コーヒーを通じて人々の生活に豊かさをもたらすことを目指しています。
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