1on1ミーティングの趣旨を世の会社員の人たちは、勘違いしています。

１on１は、もともとはシリコンバレーで人材育成を目的にして、
2020年頃からマネジメントの一つの手法として、多くの企業が
導入（マネ）をして始めたようです。

このような書き方をしたら、鋭い人は感じているかも知れません。
そうなんです、言葉からしてこれはアメリカのマネなんです。
日本という国は、なんでもアメリカのマネをして流行らして、
アメリカの手法に当てはめようとするのです。
そんなやり方でうまくいくはずはありません。

私が、1995年から始めたのは、１on１ではなくて「個人面談」です。
英語は使いません。英語では意味が曖昧になるのです。
私は、これをアメリカより早く始めたのです。

下の文章は、部下たちに配布し「個人面談」はこういう趣旨で
やりますと宣言して、私が会社を辞めるまで、続けました。

個人面談では、まずお互いの立場をはっきりさせます。

部下のやることは、「目標設定」を自分で考えること。そして上司と
ともに考え、議論の上お互いが納得できる「納得目標」とする
ことです。部下としてやる仕事はここではっきりするのです。
どうやるか（戦術）を解らなければ、上司と相談すればいいのです。
定期的な個人面談の中でも、アドバイスをもらえばいいのです。

「部下が仕事をしない」なんて愚痴を言う上司がときどきいる
ようですが、そんなことはあり得なくなります。
目標が達成できなければ、いい評価は得られないのですから、
部下も必死にならなければいけません。

この個人面談は、タイミング的には「評価面談」も兼ねて実施
することになります。評価に関しては、部下は周到な準備をして、
「評価を勝ち取る」と書いています。
黙っていては、いい評価は得られません。アピールすることも
プレゼンテーションの一種の行動になります。
そこには「交渉力」も要求されます。

上司がやることは、徹底的に部下に寄り添い「目標設定の作り方」や、
「目標達成の方法（戦術の作成方法）」などを「ともに考える」という
ことになります。

毎月これをやるわけですから、部下の仕事の状況を把握する
ことは可能になります。
目標が未達成でしたら、部下と面と向かい解決策や改善策を話せば
いいのです。

１on１では、話題がないとか、何を話していいか解らないとか、
苦痛だとかいうことが言われていますが、上のような目的を
しっかり持っていれば、そんな疑問は出てこないはずです。

もしそうなら、上司に「上司としての能力がない」といわれても
仕方ありません。

上司も部下に文句ばかり言うのはやめて、もっと勉強をして、
「上司としての技」を磨かなくてはいけません。