PdMは組織も作る_#9_OKRってこうやって実践するのか！！
今回はOKRを使ったマネージメントの実践方法について見ていきます。
前回は、そのOKRの主軸となるプロダクト戦略の策定方法について見ていきました。
インサイトの見つけ方（あるいは見つけるという心構え）が非常に重要であるということが分かりました。
それでは早速見ていきます！
文字数：約5,700
参考図書
Chapter06：本書のガイド
・Part II：有能なプロダクトリーダーにとって最も重要な職責である「コーチング」と「人材開発」に焦点を当てる
・Part III：プロダクトチームの採用について焦点を当てる
・Part IV：これから作ろうとする未来を定義し、プロダクトビジョンと原則について理解する
・Part V：会社のニーズに合うチームトポロジーに編成する方法
・Part VI：プロダクト戦略について理解する
・Part VII：各プロダクトチームの目標（解決すべき問題）を決めて、プロダクト戦略を行動に変える方法について理解する（★今回はここ）
・Part VIII：ケーススタディの紹介
・Part IX：プロダクト組織が他の部門と築くべきコラボレーションについて理解する
・Part X：すべてをつなぎ合わせ、一流のチームや企業のように仕事をする会社へと変革するプラン
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P49～50
PartVII：チームの目標
PartVII：Prologue
＜OKRがうまく機能しない根本的な問題＞
①機能開発チームとプロダクトチーム
・OKRはエンパワーメントの手法
・プロダクトチームに解決すべき実際の問題を与えてから、その問題を解決する余地を与える
②マネージャーとプロダクトチームの目標
・多くの企業で、それぞれのマネージャー（エンジニア、デザイナー、プロダクトマネージャーのマネージャー）が自らの組織目標を作成し、それをトップダウンで伝えている
・さらに個人目標まで設定するので始末に追えない
・チームの目標に協力するのではなく、マネージャーに課された目標に取り組んでしまう
③リーダーシップの役割
・プロダクトチームのエンパワーメント（特にOKR）の本質はマネジメントの削除だと思ってしまっている
＜OKRの利点を享受する3つの前提条件＞
①機能開発チームからエンパワーされたプロダクトチームに移行する
②マネージャーが課す目標と個人が設定する目標を廃止し、チームの目標に集中する
③リーダーが自ら役割を果たして、プロダクト戦略を行動に変える
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P332〜P336
Chapter53：エンパワーメント
・チームをエンパワーする形で仕事を割り振る方法について考える
＜仕事の割振りで必要なこと＞
①構築すべき機能ではなく解決すべき問題を与える
②根拠を理解して適切な判断を下すために必要な戦略的コンテキストが備わっていることを確認する
＜チームの目標を理解すべき重要なポイント＞
①重要な難題の解決方法を思いつく余地をプロダクトチームに与えるために目標がある
◼️Objectives（O：目標）
・目標の具体的な文言に執着しすぎても仕方がない
・以下に示す目標の例が定性的である点にも注目
・定量的な面はKRで扱う
・重要な目標を達成するには、他のプロダクトチームの協力と他部門との協力が必要になる
＜優れた目標の例＞
1、誤った住所への誤送の頻度を減らす
2、翌日配達の割合を増やす
3、契約解除率を減らす
4、新たなマーケットにおけるPMFを実証する
5、新規顧客獲得コストを下げる
6、顧客のLTVを向上させる
7、サービスをデプロイして本稼働させるまでの時間を短縮する
など
◼️Key Results（KR：主要な結果）
・Oが解決すべき問題であればKRは成功をどのように定義するかの指標
・チーム目標設定で失敗する理由の要因の一つにKRとして活動や納品物のリストを作成してしまうこと
・納品物を出荷しても根底にある問題が解決されていない状態は問題
・一般的に各目標について2〜4つのKRが欲しい
・KRは特定のKPIを暗に意味しているが、期待される値やスケジュールはまだ組み込まれていない、これはチームが発案する必要がある
・スケジュールを含めた明確な成功指標をチームに与えてしまうと、チームがコミットメントへのオーナーシップを感じなくなる
・したがって定量的指標としての実際の値はチームが発案しなければならない
◼️戦略的コンテキストの共有
＜戦略的コンテキスト、特にプロダクトビジョンと戦略を共有すべき4つの理由＞
①最終的なゴールとそれが解決すべき重要な問題である理由を深く理解しなければならない
②チームにさまざまなインサイトを通して考え、各インサイトがどのようにして重要な問題の解決に貢献しうるかを考えてもらう
③今後の仕事が与える影響について考えてもらう（依存関係や習得すべきテクノロジーなど）
④チームが問題への取組みに特別な関心を示すのは好ましい
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P337〜343
Chapter54：割り当て
◼️目標の割り当て
・どの問題にどのプロダクトチームが取り組むかを決めるのは、リーダーの職責
・プロダクトチームへの目標割り当ての本質はプロダクト戦略の遂行であり、プロダクト戦略とはどんな問題に取り組むかの決定
・戦略は解決すべき問題を示し、トポロジーはそれぞれの問題にどのチームが取り組むのが最適かを示す
・チームが目標を自発的に追求するのは好ましい傾向であり、リーダーはできるだけ応えるように努めるが、常に要望を受け入れられるわけではない
・リーダーはプロダクト組織が出来るだけ多くの会社全体の目標に対応していることを確認しなければならないので、チームが特定の目標の追求を望んでも、これを決断するのはリーダー次第
◼️KRの決定
・KRの設定に際して、初めて取組む問題の場合、分野について学び、多少のデータを収集して基準を確立し、さまざまな可能性の感覚をつかむために少し時間がかかる
・まだ知らないことを学んでいる段階なので最初の四半期は自信がなくて当たり前だと認める
・例えば2つの目標を追求する様にチームに依頼したとして、そのチームが提案してきた結果の測定指標が達成するに不十分だった場合は、1つの目標に絞る方法がある
・重要なことはリーダーがプロダクトチームに結果への当事者意識を持ってもらいたければKRはチームが発案しなければならない
◼️整合性
・どのチームがどの問題を追求するかを決定したら、各プロダクトチームと会社全体の方向性が合っているかどうかを確認する（プラットフォームチーム、エクスペリエンスチーム、営業、マーケティング）
◼️定常業務
・チームの目標は重要だが、定常業務が必ず発生する
・場合によっては継続的作業だけチームが消耗してしまうような状況に至る
・リーダーはチーム拡大、継続的作業を減らす方法を考える
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P344〜347
INSPIREDの関連箇所（Chapter28に「製品の目標、OKR手法」）
Chapter55：野心
・野心のレベルを努力の量や緊急性と混同してはならない、またハイインテグリティーコミットと混同してもならない
・野心的な取組みに対するリスクマネジメントが重要
・野心のレベルとして
①ルーフショット：保守的になり、低リスクだが高確率で実現できる目に見える結果を追求するように依頼されたチーム
②ムーンショット：10倍の改善など野心的になるように依頼されたチーム（ハイリスクだがハイリターン）
・目標に自信度を付け加えるために「ルーフショット達成見込み80%、ムーンショット達成見込み20%」のような方法を取ることもある
・KRに関連付けられている野心のレベルがどのようなものであっても良いので、組織全体に明確に伝えられるようにする
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P350〜352
Chapter56：コミットメント
◼️ハイインテグリティーコミットメント
・絶対に守るべき約束を目標に掲げなければならない、これがハイインテグリティーコミットメント
・あらゆるビジネスには時折、重要なものを特定の期限までに市場に投入しなければならない状況が発生する
・エンパワーされたチームに移行するための重要な条件の1つは、チームが必要に応じてスケジュールを提示し、納品物を提供できること
・従来型のアジャイルプロセスの場合、確度の高いスケジュールの発案はほとんど不可能
・しかし製品発見とデリバリーを並行して進めるモデルに慣れていれば、必要な製品発見業務が完了するまで会社が待ってくれさえいれば、確度の高い日程の提案が難しくない
・日程に縛られるコミットメントが多すぎる場合は重大な問題の兆候
・ハイインテグリティーコミットメントは社外の重要なコミットメントや非常に重要かつ重大な社内とのコミットメントがある場合に適している
◼️納品物
・ハイインテグリティーコミットメントを依頼された場合はコミットメントを調査する
・通常プロダクトチームがソリューションに価値、ユーザビリティ、実現可能性、事業実現性があるか判断するのに十分な製品発見業務を行うことが一般的
・重要な点はコミットメントに含まれる納品物をKRとは独立して追跡しなければならないこと
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P353〜P356
Chapter57：コラボレーション
①チームの共同目標
・複数のチームが同じチーム目標を共有する状況
・分かりやすいのはエクスペリエンスチームとプラットフォームチームが共同目標をもつ例
・もう一つの形な複数のチームの人材が一時的に集結し難しい問題する場合
②共通目標
・複数のチームに対し同じ問題をそれぞれの方法で追求させるやり方
・共通目標を持たせる理由はリスクマネジメント
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P357〜P359
Chapter58：目標マネジメント
・プロダクト戦略がプロダクトリーダーによる継続的な追跡とマネジメントを必要とするように、チームの目標はプロダクトチームによる継続的な追跡とマネジメントを必要とする
＜追跡すること＞
①定常業務
②週次の追跡
③脱線を防ぐ
④同僚への手助け（他のプロダクトチームのメンバーを手助けしないといけない時がある）
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P360〜362
Chapter59：説明責任
・エンパワーメントと対をなすのが説明責任
・チームが一つまたは複数の目標を達成出来なかった場合に、まず念頭に置くことは、説明責任は野心に直接関係する
・失敗したプロダクトチームと他のチームメンバーとのミーティングを設定し、失敗の根本原因と思われる内容について議論する
・失敗から全員が学びと成長を続けるためにも説明責任は必要
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P363〜364
Chapter60：目標の全体像
＜効果的なチーム目標を設定するために重要な10のポイント＞
①解決すべき問題を与えて、その問題を解決する余地を与えることであり、優れた判断を下すにはリーダーが戦略的コンテキスト（特にプロダクト戦略）を共有する必要がある
②自発的な取組みに対して出来るだけ受け入れる。しかし必ずしもそればかりではないことも理解しておく
③どのチームがどの目標に取組むのかを決めるのはリーダーの職責であるが、KRはチームが発案する
④チームが発案したKRに対してどの労力が関連リスクに見合うかを判断するために何度も議論する
⑤同じ目標を複数のチームに割り当てることはなんの問題もない（共同目標）
⑥複数のチームに協力して同じチーム目標に取り組んでもらうこともなんの問題もない（共通目標）
⑦チームがKRを発案するにはリーダーが求めている野心のレベルを理解する必要がある
リーダーはムーンショットとルーフショットの割合とハイインテグリティーコミットメントを行ってもらいたい場合を明確にする
⑧プロダクトチームが結果の説明責任を持てるのは機能するソリューションを見つけ出すだけの権限があり、かつ自分たちでKRを発案したときのみ
⑨すべてのチームにはある程度の定常業務があることをリーダーは認識する
⑩チーム目標は四半期ごとに作成または更新される。時には四半期の途中で目標を変更をせざるを得ない場合もあるがこれは例外
普通のチームが並外れた製品を生み出すプロダクトリーダーシップ
ISBN 978-4-8207-2924-2 C2034
P367〜369
＜所感＞
OKRの実践方法がこれでもか！というほど盛り込まれていました。
何冊かOKRの本は読んだことがありましたが、今のところ一番しっくり来ています。
凄いなこの本・・・
って思い、タイトルも少し大げさにしてみました笑
OKRの発案方法とチームへの定着方法がよく理解できました。
KRはエンパワーされたチームが発案するもの
という点が最も印象的でした。
どうまとめようかな、と思いましたが、Chapter60にすべてまとめてくれていました。
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