事業開始の初年度が終わったので、振り返りメモ
はじめに
2022年10月に株式会社クロス・オペレーショングループは産声をあげました。事業開始して１年経ったので、振り返りのメモを書きます。
結論、どうなった？
１年目のACV（顧客年間単価）の平均は1,400万円程度でした。
顧客数は20社ちょい。
売上は単純計算してもらえれば、ほぼその通りです。
最終利益は20%くらいでした。
トップラインは２年目で150%くらいの成長は固いです。
がんばって200%成長目指します。
ACVは、もうちょい上がると思います。
ただ、初年度から頑張ったのと、少し単価を下げたプランも広げたいので、同等で着地する可能性もあります。
利益は２年目もしっかり確保しようと思います。
早ければ３年目で１０億円は突破したいです。
目的と誰に役立つ？
調達スタートアップや成長ベンチャー企業の方、またエンプラや中堅企業で新規事業の立上げを行っている方など、事業グロースさせる必要が人には、たぶん、少し参考になることもあると思います。
知ってる人には、あいつ元気だったかな？と思い出してもらう、元気です報告。初めましての方は、こんな事業やってるんだ、こうやって立上げたんだ、と知ってもらえれば嬉しいです。
そもそも、何の事業の振り返り話なの？
クロス・オペレーショングループ（以下、XOP）は、社名の通りオペレーション領域に特化した事業を行っています。
SaaS事業？
オペレーションスコア計測SaaS「オペレーションクラウド」も開発しましたが、SaaSだけでなくプロフェッショナルサービスやコンサルティングが収益の主です。生成AIを使ったマニュアル作成SaaS「マニュアライズAI」や業務フロー構築・運用時のドキュメント作成をAIで行う「ドキュメンテーションAI」なども開発していますが、今後もSaaS×Operationsのサービス設計が中心です。
コンサル会社？
私自身コンサルファーム出身ではないですし、COOも違います。顧客にも受け入れやすいのでコンサルサービスも標榜してますが、事業モデルや値付け方法は一線を画します。一般的なコンサル会社と差別化するために意図的に変えています。選択した市場やビジネスモデルのところで詳細を書いてます。
営業代行とかBPO？
代行業務や人出し事業は行っていません。ただ、ワンストップで価値提供するために、今後は人的リソースの提供も検討してます。とはいえ、自社の採用は恐らくせずに、どこかパートナー企業と連携することになると思います。
マッチング事業？
コンサル事業や顧客への深耕支援となると、高いスキルや実績が必要となるので、フリーランスの方のお力を借りる事業も多いです。しかし、XOPは、外部のプロ人材を活用せずに、全て自社社員でサービス設計してます。今後は、顧客開拓数に応じて、外部人材に助けてもらる可能性もありますが、できる限り社員で設計していく方針です。
要は何の事業？
オペレーション領域におけるSaaS×Operations、自社プロダクトとプロフェッショナルサービスの掛け合せ事業です。
これまでの事業
ちなみに、初めての起業ではありません。今までの失敗は避け、良かったことは継続したい思い、今の事業選択をしました。これまでは動画メディア事業、セールスSaaS事業、マーケSaaS事業をやってきました。
なぜ、今の市場を選択したのか？事業モデルの組み立て方、どうやって初年度を乗り越えたのか？などを中心に振り返ります。
この記事9,269文字なので、確り読むと15分くらいかかりますが、流し読みで充分なので、読了目安は10分かからないと思います。
目次は多いですが、一つ一つ端的なので思ったよりサクサク読めます。移動中とかトイレいってるときとか、お時間あるときに、どうぞ。
これまでの市場選定
正直、これまでは、どこで戦うのか？よりも、どう戦うのか？に主眼がありました。どこで戦うのか？の選定基準は、ノリと勢いでした。
今回は、どこで戦うのか？を確り考えました。
これまでの市場選定の動機
今までは何か新しいことをしたい！自分たちで市場を切り開くんだ！という考えが起点でした。この勢いも大事ですが、XOPでは、ちゃんと勝てる市場を選ぶというのがテーマでした。
最初に失敗例の共有です。これまでの市場選択や事業概要の実例を３つ書きます。
①動画メディア事業
「動画が絶対くる！企業PRにも動画だ！」
もう10年以上前、サブスクとかSaaSとか言われる前から、月2万円でインタビュー動画を掲載できるという事業をやっていました。
日本の社長.tvという動画メディア事業です。福岡のベンチャー企業の取締役として、3年ほどで、全国に5,000社以上の顧客開拓をしました。
当時は、企業動画を制作するのは大変という時代なので、サブスクで動画提供は画期的でした。
実際それから、youtubeなど誰でも動画を活用する時代となりましたが、ちょっと早すぎた感は否めませんでした。売れるには売れたのですが、編集人員もゼロから育成していましたし、事業運営コストがかさみ、道半ばで終えました。
②セールスSaaS事業
「オンライン商談が絶対くる！営業もリモートだ！」
社長.tvを短期間で全国に広められたのは、全てリモート、インサイドセールスで行っていたからです。その経験を活かして、ベルフェイスというオンライン商談システムを開発する会社を設立しました。創業副社長、販社も立上げ社長をやっていました。
コロナ禍前で、まだ営業活動は訪問が前提でしたので、ベルフェイスを提案するアポも訪問という、滑稽な状態からスタートでした。
その後の急速なリモート文化普及は、皆さん知っての通りです。自分たちの力で時代を変えたのではなく、外部環境が一撃で市場の価値観を変えました。
③マーケSaaS事業
「データ活用が絶対くる！MAを広めるぞ！」
データやデジタル活用が一部の専門職だけではなく、誰でも活用できるようになる、いや自分たちでする！と考え、マーケロボというMA（マーケティングオートメーション）事業を開始しました。
導入費用が高いMAツールを無料で提供し、面倒な設定は全部代行しました。
数年前までMAベンダー各社が芸能人を使い多大なプロモーションを行っていましたが（マーケロボも漏れなくタレント起用）、今は見る影もありません。
新事業のスタート
MA事業で上場したかったのですが、T2D3の伸びにはなりませんでした。最初こそ好調で3倍2倍と成長しましたが、その後は停滞し、一定の利益が出ているタイミングで、売却した、それが昨年、2023年の9月です。
そして、いよいよ、現事業スタート！となります。
今までの市場選定における弊害３つ
これまでは、いずれも、誰もやっていないことをやろうとしていました。市場を自分たちでつくるぞ、と。
その観点での市場選択だと、３つの弊害がありました。
３つありますが、全て招く結果は、価格が安くなる、ということです。
①顧客の拡大＝低価格
新しく市場をつくるというのは、顧客を増やす、ということです。いかに数多くの顧客を開拓するか、です。
しかも、短期間で。そうなると、母数が多く、リードタイムも短い、SMB（スモール・中小企業）が対象になります。当然、中堅エンプラより価格も安くなります。
事実、SaaSの成り立ちも、大企業のオンプレ製品を、誰にでも、という考えが起点なので、必然的に、そうなります。ただ、これ資本勝負です。実際、SaaS事業は、Jカーブが基本ですが（でしたが）、事業をやる側のリスクは高過ぎます。
②高い競合優位性＝低価格
製品の独自性が高過ぎると、価格は安くなりがちです。
この他社製品に比べて、ここが良い、という独自性なら、高く売れます。しかし、他社を執拗に避け、全く新しい製品です、と提案すると比較対象がなく、つまり顧客側には今まで組んでいた予算がなくて、高く売れません。
まずは、お試しで、となり安く売ることになります。
また他社との差別化に拘り過ぎると、当然ながら原価が高くなります。顧客が、本当にそこまで求めてる？という視点が欠けてしまいがちです。
③強い開拓力＝低価格
スタートアップが調達すると、十中八九、プロモーション費用に投下します。つまり、新規開拓の加速です。
①の顧客の拡大に紐づくので、仕方ないことです。１社に入り込んでも、単価アップ・ACVの向上は、たかがしれていると思っていますし。
なので、１社に深く入り込むことは、基本しません。
ARPU（顧客単価）は、そこそこでもチャーンが低ければ、LTV高くなるよね、と予測計算式（幻想）を求めます。
1年先すら読めない、5年先など何が当たるか分からないビジネス環境下で、現状の単価に、現時点のチャーンレートを掛けて割り出す、あくまで想定値 / 希望値としてのLTVは、あてになりません。
新しい市場選定のポイント
基本、今までの逆をいける、これが現事業の市場を選定ポイントです。
つまり、
「既に市場があり」
「比較対象があり」
「顧客に入り込む」
ことができるところを見つけて、戦うと。
そうすると、ちゃんと、ACVがあがり、過剰な差別化投資をしなくて済み、必要以上の顧客開拓をしないので営業コストも抑えられる。
その事業モデルが成り立つ市場を選びました。
結論、コンサルティング市場です。
①コンサルティング市場の規模
市場規模としては、１兆円以上。継続して成長市場と複数のリサーチ会社の調査結果があります。生産性が課題の日本で、優秀な人であれば外部に費用を払うという思考が、この市場を形成しています。
②プレイヤーは群雄割拠
外資ファームも鎮座していますし、独立系も成長軌道、新興コンサルファームも続々と上場しています。基本、みな高学歴で輝かしいキャリアの人たちで溢れています。
③クライアント商売が基本
当たり前ですが、コンサル商売は、クライアントの課題解決です。発注する側も、月に数百万円～数千万円は必要だと分かっています。
月数十万円の個人コンサルや、アドバイザリーだけ行う場合は違いますが、ここは狙いにはいっていません。
意外とライバルがいない
この伸びてる巨大市場の一つであるコンサルティング業界は、意外と新規参入が少ないです。
IT業界やSaaS事業など、誰でも参入できるわけではなく、新興コンサル会社を立ち上げる人の多くは、偏差値の高い大学を出て、有名ファームに一度入った人です。
他に検討した事業
百発百中で、今のXOPの事業を選んだわけではありません。他に４つの事業を検討し、テスト的に動きました。
動画メディア
自分の知見もあります。そして、以前より、今の方が動画事業の参入はベストタイミングだと思い、「日本の経済.tv」というメディアの立上げを進めました。
地方企業DX支援
社長.tv時代から全国の企業の実態を見てきていました。地方企業の課題である、DXの支援を行う事業を「IT情報館」と名付け、テストマーケしました。
SaaS特化の総合代理店
IT情報館の流れで、DXサービスを提供するSaaS企業を取りまとめる総合代理店事業も検討しました。
IT企業特化のフランチャイズ化支援
ただ、代理店になるだけではなく、FC本部構築支援の事業も検討しました。何社か提案したり、アドバイザリー契約もしました。
地方オーナー企業対象のファンド形成
地方の名士と言われる企業は、上場企業よりも内部留保が多い会社もあります。その資金の使い道として、彼らをLPにファンドを形成しようとも考えました。
自分個人がやりたいのか？組織化したいのか？
上記、全て頭で思っただけではなく、全部、事業計画書を作り、実際に提案活動を行いました。その過程で、COOから、問われました。
「個人的に得意でできることをしたいのか？それとも、組織化し拡大していきたいのか？」
どちらでもいいが、COOとして、その後の取り組み方が変わってくる、と。
新規事業の構築に際して
新規事業の基本は古い業界の変革
一見すると、コンサルティング業界は、優秀な人が、レベルの高い仕事してるので、どこが古い業界なのか、と思いますが、業務の仕方と事業モデルは長らく変わっていません。
語弊を恐れず言えば、昔も今も変わらず、高級人材派遣です。
クライアントに人材のレジュメを提出し、大学の後輩だとか、前職が一緒だとかでプロジェクト人員を増やします。
良い悪いではなく、これで儲かるので、わざわざ変える必要がないのだと思います。クライアント側からしても、高い人件費も回収してくれる優秀な人材なので、元が取れているのでしょう。
如何に、優秀な人材を採用 / 仕入ができるかが、全てです。
仕組みとデジタルで従来手法を変革
古い業界で新規事業を立ち上げるときの常套手段は、属人化されている業務を、仕組みとデジタルで代替することです。
新興コンサルベンチャーも、社長が業界出身なので、同じ人材派遣型の事業モデルで参入します。
ここに、チャンスを感じました。
コンサル業界を、ぶっ潰す！なんて全く思っていません。ただ、少し視点を変えたサービス設計をすれば、この市場で勝ち筋を見出せると思い、XOPではコンサル市場を選択しました。
その中で、サービス設計、事業構築には以下に注力しました。
人材派遣型ではなく、自社プロダクトと仕組の活用でコンサルタントへの依存度を下げ再現性を出す。
その結果、コンサル未経験者でも価値提供できるようになり、他のコンサル会社との採用競争に巻き込まれないので調達コストも更にデリバリー原価も下がる。
領域も戦略やDXなど顧客からの期待値のボラが高い領域には手を出さず、最も確実性の高い領域に絞る。それがオペレーション。そして、コスト削減のためのオペレーション戦略ではなく、事業グロースのためのオペレーション戦略に特化した。
さらに、その領域で人工換算による価格設計ではなく、成果物換算による価格設計により、利益調整枠を設けることができた。
踏襲した良かった点３つ
コンサルティング業界に参入しようと決めましたが、今までの良かったことは踏襲した方がいいですから、以下の３つは現事業でも意識してます。
「モノやヒトではなく新しい考えや価値を提供する」
「自社プロダクトを持つ」
「ビジョナリーであること」
市場が決まり、事業モデル・サービス設計の際に踏襲したことです。
①価値提供
新しい考えや価値提供を、新しい市場を自らつくる！ことを同じと捉えてし
まうと、同じ轍を踏むことになります。
自分たちの普及したい新しい考えを広めるために顧客数の拡大を追うことと、目の前の顧客に、新しい考えや価値提供を行うことは、全く別の思考です。
起業家という職業柄、やはり新しいことをやりたい、という衝動は避けられませんから、ここは踏襲してます。
②自社プロダクト
事業やサービスを通じて、新しい価値提供をしたいので、必然的に、どこかの代理店になるとか、人出し事業を行うという事業設計はしなくなります。
自社でプロダクトを持つことは、事業構築への自由度があがりますから、ここも踏襲してます。
③ビジョナリー
①と②をしっかりやりながらも、やっぱりビジョナリーな企業でありたいと思ってしまいます。
今までは、バクチ的要素、投機的な視点でのビジョナリーでしたが、XOPの事業は確実に勝ちを積み上げながら複利で大きくなっていくことを狙っています。
この１年の流れ
参入する市場も決めて、あとは走りながら、事業・サービス設計し提供していくだけでした。
この１年を振り返ると時系列でこんな感じです。
2022年10月～12月
売却した以前の事業のクライアントに提案。数社ほど導入いただけた。この時はまだ自社プロダクトは無し（開発着手）。コンサル収益で初月から黒字。
収益化を早々にできたので、採用にも着手しました。
2023年1月～3月
年始にオペレーションクラウドβ版リリース。既存クライアントに使ってもらい始める。繋がりの無かった全く新しいクライアントも契約いただけました。
新しいメンバーが数名入ってきました。
2023年4月～6月
既存のクライアントの更新がきましたので、ここに集中。有難いことに、価格がアップして更新してくれる先が多くありました。
2023年7月～10月
初年度の黒字化も確実となったので、２年目に向けての採用強化、生成AI活用のプロダクト強化に乗り出しました。
この１年で20社ほどの錚々たるクライアント企業のオペレーション構築をサポ―トさせてもらいました。
上場企業、調達スタートアップ企業や成長ベンチャー、老舗中堅企業の３区分くらいが、均等にといった具合です。
事業立ち上がり要因
今までの事業と違い、XOPでは、プロダクト投入より先に、コンサル提供をしています。しかも、それなりに、費用を払っていただける先に。月100万円前後が基本で、更新時には200万、300万、400万と金額があがったクライアント企業もいました。
アドバイザリー型コンサルだと、月数十万程度ですが、プロジェクト型でのコンサルだと月数百万円くらいは必要という金額感がある中での、サービス提供ができる市場を選べたことが全てです。
もちろん、それだけの価値を提供できるサービス設計、事業設計が早期にできたことも要因ですが、一番影響度が高いのは、やはり、どこで戦うか？の市場選定だったと思います。
体制推移
売却した事業からついてきてくれた社員の方もいましたが、今のオペレーション事業の経験者はいません。コンサル出身者もいない中でのスタートでした。
コンサルタント部隊
１年前は２名、そこから採用も進み今は、１０名ほど。これから３名の入社も決まっています。今後も、増やします。
開発部隊
１年前は５名、今も変わらず。少し出入りあったくらい。今後も、徐々に増やします。立ち上げ時からエンジニアが社内にいたお陰で、直ぐにSaaSツールのβ版もリリースできました。
営業部隊
１年前は０名。今も０名。コンサルタントが自分の案件は自分で営業してこい！というスタンスではなく、コンサルはコンサルのみしてます。紹介いただいたり、セミナー出たり、私が地味に頑張ってます。特段、増やす予定はないです。
まとめ
振り返りメモにお付き合いいただき、ありがとうございました。メモとして支離滅裂なところもあったかと思いますが、ご容赦ください。
まとめとして、このメモで、言いたかったことは、３文で収まりました。
①新規事業では、ゼロから市場開拓すると、顧客拡大が必要で、結果、価格が安くなり、苦しくなる。
②新規事業の立上げの際には、既にある市場で、１社に入り込み、ある程度の価格を提示する。
③それに適しているのは、コンサルサービスで、この領域はコンサル経験なくても、価値提供できる。
SaaS一本は難易度高い
低価格のSaaSをひたすら広げるのは、ダメでなく、相当の資金が必要で、自分は上手くいきませんでした。上手くいくスタートアップもあると思いますが、確率論だと、SaaS×Operationsの掛け合せが高くなると思います。
コンサルのみも厳しい
コンサルは新規事業でお勧めですが、コンサルだけだと、優秀な人材の採用が全てになるので、これも難易度高くなります。自分も有名ファーム出身じゃないと説得力にもかけますし。
SaaS×コンサルおすすめ
中でもアドバイザリー的な月数万～数十万ではなく、100万円以上を狙うのがお勧めです。コンサル経験者でなくても、自社プロダクトと仕組があれば、現実的に可能です。XOPは少なくとも可能でした。
やりたいこと
XOP＝クロス・オペレーショングループという社名の通り、オペレーション特化の会社です。オペレーションの価値を最大化させたいです。
ビジネスでオペレーションと聞くと、コスト削減を目的にされますが、オペレーションの構築・強化は事業グロースに直結します。
更に磨きをかければ、オペレーショナルエクセレンスとなり、競争優位性にもなります。
事業グロース戦略では、常に新しいことに目が向けられます。新しいプロモーション、新しい人の採用、新しい機能開発など。既にある自社内の知見や資源（すなわちオペレーション）に目を向け磨くという第一想起はありません。
オペレーションを磨くこともは、数ある事業グロース戦略の中で、最も再現性が高にも関わらず。
オペレーションの価値最大化のために
オペレーションの価値を最大化する前に、その価値を知ってもらう必要があると思っています。
そのために、私にできることは、とにかく書き出すことだと思っています。
XOP自社の中にあるオペレーションの知見、私の頭に溜まっているオペレーションの魅力と可能性などを、ひたすら書きます。
今後、以下の記事を書いていく予定です。準備出来次第、順次リンクをつけていきますので、少々お待ちください。皆さまの更なる事業グロースを心より祈っています。
今後の記事タイトル
・スタートアップのオペレーション戦略
・オペレーション設計書の書き方
・クライアント実例プロジェクト解説
・プロセスとオペレーションの違い
・OLG（Operations-Led Growth）について（PLG / SLG比較）
・オペレーショナルエクセレンスについて
・GrowthOps / CostOps / ExpensiveOpsについて、
・xOps職業について（BizOps / RevOps / MgmtOps / SalesOps / HROps等）
・Ops職の人選や育成について
・JapaneseOpsについて
・COOとOperationについて
・BizOpsプロジェクトについて
・SalesOpsプロジェクトについて
・CSOpsプロジェクトについて
・などxOpsプロジェクトについて
・XOPの社内オペレーションについて
・Ops職の募集中企業まとめ100選
・Ops職募集の際のレジュメや見極め
・VOC / VOEについて
・経営計画書の書き方
など
最後に
最後にお願いです。もし、事業グロースのためにオペレーション構築・改善・強化を取り組む際には、株式会社クロス・オペレーショングループのことを思い出してください。
事業グロースのためのオペレーション構築に関する不明点などあれば何でもお答えできると思います。
株式会社クロス・オペレーショングループ
代表取締役
田中亮大
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