【組織のジレンマ】美容室の組織について
このような内容で美容室の組織をについて考えをまとめています。
組織の均一化を目指すと「優秀なエース」社員は入社しない。
個人を引き立たせると、組織が「均一化」できない。
組織のルールを際立たせると、均一化できるが優秀な「一人（個人）」は育たない。
個人を自由にすると、組織文化は醸成されない。
このように秀でた優秀なプレイヤーが欲しい場合は、均一化しない。
逆に、どの社員も平均的にするためには、個人の自由さよりも組織のルールを優先する。
今回は「組織のジレンマ」について考えをまとめています。
どちらが良い、正しい、、と言う視点ではなく、どちらも取り入れることができるよね。。。という考えをまとめています。
【結論から】
組織のジレンマとは
組織を均一化＝優秀な人は育たない。なぜならば「均一化」されているから。
優秀な個性を重んじる＝組織は醸成されない。なぜならば「個人」を優先しているから、再現性が生まれにくい。
この不融合な「二律背反」（トレードオフ）である。
これは今までもずっと言われ続けています。
しかし、働き方の多様化、価値観の多様化の浸透により「二律背反」から「ハイブリット」できると結論づけた。
【1. 優秀な人材と平均化の定義を再考する】
• 「優秀な人材」とは、どのような人か
優秀さをどう定義するかによって議論の方向性が変わると感じています。例えば、「創造性が高い」「実行力が高い」「チームワークを重視する」など、優秀さの定義は組織の目指す成果や文化によって異なる。。。
→ 優秀な人材を必要とする理由を明確にすると、平均化とのトレードオフがより具体化します。
• 「平均化」とは何か
平均化を「すべての社員が一定の成果を出せる状態」とするのか、「個性が薄まり、統一感が強まる状態」とするのか、意味を整理することが大切です。この違いにより、ルールや文化のデザインが変わる。。。
このように定義を整理整理してみました。
それぞれの組織やそれぞれの人で、この「優秀な人材」「平均化」の定義が変わります。
【2. トレードオフを緩和する戦略】
組織のジレンマを完全に解決するのは難しい、、このように考えています。その前提からトレードオフを緩和するアプローチを考えてみます。
［１、二重構造のモデルを考えてみる］
• 組織を完全に均一化する部分と、優秀な人材を活かす部分を分けて運用してみる。
例えば、、
• コア業務はルールやプロセスで均一化（標準化）。
→美容室だと経理などの定量化された仕事は均一化する
• イノベーションや戦略的プロジェクトは自由度を高め、エース社員が活躍できる場を提供。
極端な話「コア業務」は正社員雇用。イノベーションやクリエイティブは「ギグワーク」でもいいという認識です。
［2、「自由の範囲」を明確化で切り分ける］
• 「自由」や「ルール」は二者択一（二律背反）ではなく、範囲や条件を設定できると思います。例えば、一定のガイドライン内で自由度を許容することで、組織文化を維持しながら個人の能力を引き出す。
→サロンの内装や雰囲気、客層から客質まで洗い出し、そのデータからスタッフの服装などの自由度を持たせる。（あくまでもお客様優先での判断ではあるが、、、）
→売上至上主義に近いが、月間200万円売上スタッフからは「メニューを自由に組める」「専属アシスタント採用、教育」などの余白（自由度）を持たせるなど、、
［３、 優秀さの多様性を重視］
• 組織内で「一つの優秀さ」に固執しない。たとえば、リーダーシップに優れた人、実行力に長けた人、安定的に業務をこなす人など、複数の「優秀さ」を認め、それぞれが活躍できる仕組みをつくる。
→美容室にある「売上至上主義」を是正して、適材適所・是々非々の戦略的配置を実行してみる。
【3. 個人と組織の関係性を再定義】
• 組織は「ステージ」である
組織が個人を活かす場として機能するならば、均一化と優秀な人材のトレードオフを避けやすくなると感じます。具体的には、組織は個人の成長やキャリア形成の「ステージ」として位置づけ、優秀な人材には「キャリアの次のステップ」を提示する。
サロン（組織）は「個人の活躍する場」
ここが正直に運営されるなら、均一化≠優秀というそもそもの切り分け方を回避できるのでは、、という考えです。
簡単に言うと、、
組織は「集合知」になっていく、、、ということです。ここの考えは運営するシェアサロン「Solon」の考えに近いです。
• エース社員の影響を「共有財産化」する
エース社員が一人だけ突出しても組織全体には利益を還元しにくいですが、そのナレッジ（知識やスキル）を組織内に還元する仕組み（例：メンター制度やナレッジシェアの文化）を整えることで、均一化とエースの共存を目指すことができると感じます。
【4. 具体的な実行プランを描く】
組織のジレンマを緩和するには、以下のような具体的なアクションプランを設けるのも有効だと考えています。
• ハイブリッド組織モデルの導入
→前述のコア業務は均一化。クリエイティブはエース（優秀な人）
これを例えば、コア業務は正社員、クリエイティブはアウトソーシング（業務委託）のように、相違共存するものを積極的に採用することを指しています。
• チームごとに「自由度高め」「ルール重視」を分け、役割や成果物に応じた運営を行う。
→この考えは、アメーバ経営に似ていて「小集団に裁量や決裁権を持たせる」ことで「ルールと自由」を併存させることができます。
• 優秀な人材が求めるインセンティブを分析
→ここも再定義が必要で「金銭報酬」「名誉」「やりがい」「キャリア」を、その優秀人材がそれぞれ好む報酬を提供する。
• 自由や裁量、報酬、キャリアパスなど、優秀な人材を引き寄せる具体的な要因を把握し、それを提供できる仕組みを組織に埋め込む。
→均一化された組織とわかると、優秀な人材は来ない、または出ていってしまいます。優秀な人材を囲うためにも「求人や報酬のデザイン」を組織は行うと良いと感じます。
• 定期的な文化診断と調整
→意外と見落としがちな、文化の定期診断です。創業当初から揺るぎない理念はそのままでも、それに枝葉する各論が時代からずれていないかの定期診断は必要だと感じます。
• 組織文化が「自由」と「均一化」のどちらに偏りすぎていないかを確認する仕組みを導入する。たとえば、社員満足度や成果指標を分析し、文化の微調整を行うなど。
【5. 問題の根源に立ち返る】
最終的には、この組織のジレンマを解く鍵は、「何のために組織をデザインするのか」という問いに行き着きます。目指す成果が「短期的な効率」なのか「長期的なイノベーション」なのかを明確化すると、均一化と優秀さのトレードオフに対する答えが導きやすくなると感じました。
• 均一化の先にあるものは何か？
均一化によって「安定性」「再現性」を得る一方で、長期的に競争力を失うリスクもあります。これをどう捉えるか。
→一点突破の強さがなくなり、他社でも再現可能な組織になってしまう。
均一化することで、働く人の安定感や安心感は得られるものの、他社でも行える（コモディティ化）ようになっているので、自社のオリジナリティが表現しにくい。
• 自由の先にあるものは何か？
自由を与えると短期的には成果が出やすいですが、全体の足並みが揃わない場合、組織の維持コストが増大する可能性があります。このバランスの取り方を考える必要があります。
→組織としてのまとまりが無い分、強みが生まれやすいが、組織を継続していくこと自体が高難度になります。また、平均的な人材が入社したとき、不安やついていけないなどのリスクを伴い続けます。
組織のジレンマは一筋縄では解決できない問題ですが、優秀な人材と均一化の「共存」を目指し、両者の要素を組み合わせる柔軟な戦略がカギだと結論づけました。どの方向性が最適かは、組織の特性や目標によって異なります。
改めて組織のジレンマを考えると、現代の世の中は「ハイブリット」できるように感じます。また、そのような考え方を表現できるのが、運営するシェアサロン「Solon 」でもある、、と感じています。
・組織を均一化＝優秀な人は育たない。なぜならば「均一化」されているから
・優秀な個性を重んじる＝組織は醸成されない。なぜならば「個人」を優先しているから、再現性が生まれにくい。
従来は「どちらか一方」を選択する二律背反（アンチノミー）でしたが、多様な価値観や働き方を望む人たちを受け入れる組織も出てきているように感じます。
色々な濃淡がある中、どのようなオプションをとっていくのか、、ですね。
【まとめると】
組織のジレンマとは
組織を均一化＝優秀な人は育たない。なぜならば「均一化」されているから。
優秀な個性を重んじる＝組織は醸成されない。なぜならば「個人」を優先しているから、再現性が生まれにくい。
この不融合な「二律背反」（トレードオフ）である。
これは今までもずっと言われ続けています。
しかし、働き方の多様化、価値観の多様化の浸透により「二律背反」から「ハイブリット」できると結論づけた。
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