「対立させず、しかし多様な意見を引き出す会議」を実現する方法

会議で意見が対立すると、
どうしてもギスギスした
雰囲気になりがちです。

嫌なものですよね。

私も上司の意見には、
反対意見を言えません笑

しかし組織としては
多様な意見を集めることで、
より価値の高い成果を生み出せます。

対立を避けようとして
発言が減ることは、
組織にとって大きな損失です。

私のチームでも
「積極的に発言する人」と
「ほとんど発言しない人」に
分かれています。

発言しない人も、
貴重な情報や視点を持っているはずなので、
「もっと意見を出してほしい」
と常々思っています。


意見の相違をあまり顕在化させずに、
それでいて多様な情報を引き出すには
どうすればいいのか？

理想論は当然、
「心理的安全性の確保」
ですよね。

強い組織であるための最重要要素が
心理的安全性であることは、
以下でも触れた通りです。

でも皆さん、
組織の心理的安全性の確保、
上手くいっていますか？

なかなか簡単ではないですよね。

私も非常に苦労しています。

そこで私は、
ちょっとしたテクニックも使って
解決しようとしています。

そのテクニックとは、
ブレストの活用です。

多くの人は
「結論の相違」
は嫌がるものの、
「アイデア出し」
なら許容する傾向があります。

そこで、
「特に複雑で、意見の相違が出そうなテーマ」
については、
結論をいきなり発表させるのではなく、
結論に至る各ステップで
意見のブレストをしています。

「結論に至るステップ」
には、以下のようなものがあります。

1. 目指す姿の合意
2. 現状認識とその差分の明確化
3. 差分が生じる真因の分析
4. 真因への対策の検討
5. 判断基準の整理と重み付け
6. 意思決定

結論の違いは、
上記のどこかに差異があることによって
起こります。
（例えば目指す姿の差異、現状認識の差異など・・・）

そこで、
ステップごとにブレストを行い、
持っている情報やアイディアを
全て出し合う場を設けます。

これにより、
皆が避けたいと考えている
「結論の相違」を過度に顕在化させずに、
多様な意見が集まるようになります。


このプロセスを成功させるには、
上司の振る舞いが非常に重要です。

上司が自分の意見や結論を示した瞬間に
ゲームオーバー。

それ以降は、
メンバーが本音の意見を
出してくれなくなるでしょう。

たとえ結論を持っていたとしても、
それを一旦伏せ、
フラットな姿勢で
部下の意見が出るのを待つことが大切です。

意見の対立を避けながら、
しかし多様な視点を引き出す。

この両立を実現するための、
「結論の前のブレスト活用」
ぜひ試してみてください！

今日も、ワクワクしていきましょう！！💪