院長先生、、、がんばりどころ、、間違ってませんか？人事問題
院長先生こんにちは。あつおです。＜こんなこと＞をしています。
中小クリニックの院長先生向け２３ネタ目です。１００ネタ目指して時間を見つけて書いています。
今日は、「人事のがんばりどころを間違う院長先生」について説明したいと思います。
事業の成長曲線って知っていますか？
ビジネスの成長Sカーブは、事業が時間の経過とともにどのように発展し、最終的にどの段階に達するかを視覚的に示したものです。導入期、成長期、成熟期、衰退期の4つの主要なフェーズが含まれ、それぞれ異なる特徴と課題を持っています。以下、各フェーズについて説明します。
1. 導入期（Introduction Phase）
特徴:
事業や製品が市場に出始める初期段階。
売上はまだ少なく、認知度も低い。
新しい市場を開拓するために多額の投資が必要で、利益はほとんどありません。
課題:
市場への参入障壁がある場合や、消費者に製品やサービスの価値を理解してもらうまで時間がかかります。
多くのマーケティング活動が必要であり、製品の改善や適応も行う必要があることが多いです。
2. 成長期（Growth Phase）
特徴:
製品やサービスが市場で受け入れられ、需要が急速に増加する段階。
売上が急成長し、顧客数が増える。
課題:
急速な成長に対応するため、製品の供給体制やサポートを強化する必要があります。
市場シェアを確保するために、ブランド力や差別化を図ることが重要です。
3. 成熟期（Maturity Phase）
特徴:
市場が飽和し、成長が緩やかになる段階。
売上は安定し、企業は利益を最大化することに集中する。
市場のシェア争いが熾烈になり、価格競争や顧客維持が重要な課題となる。
課題:
市場シェアを維持するためには、革新や新製品の開発が求められる場合もあります。
競争が激化する中で、既存の顧客をどう維持し、新規顧客をどう獲得するかが鍵となります。
4. 衰退期（Decline Phase）
特徴:
市場の需要が減少し、売上が低下する段階。
新しい技術やトレンドが登場し、既存の製品やサービスは時代遅れになる可能性があります。
顧客の関心が他の製品やサービスに移り、利益率も低下します。
課題:
製品やサービスを維持するか、撤退するかの判断を行う必要があります。
事業の効率を上げるか、コスト削減策を講じることが重要です。
結論
ビジネスのSカーブは、事業が直面する成長の各フェーズを視覚的に理解し、適切な戦略を採用するためのツールです。各段階での戦略と対応策を理解することで、企業は成長期や成熟期を最大限に活用し、衰退期に備えることができます。
うん、で、何が言いたいの？
院長先生が、今、困っていることってなんでしょうか。
こういった、インターネットの情報を見ているということは、間違いなく「なにか」に躓いているのだと思われます。
そしてそれは、超高確率で、「人」の問題です。
違いますか？違いませんよね？違ったら困ります。そうです、たぶん「人」について困っているはずです。
クリニック経営において、人の問題にもＳカーブがあります。
導入期（開業・継承 直後）
クリニックの開業に向けての採用や、人員補充の採用に関しては、とにかくタイミングが重視されます。また育成するのが困難なため、最低限の研修で稼働できる、即戦力であることが最重要です。
必要なこととして、チームワークの強化や、マニュアル化などが必要になる。
成長期（拡大中）
人員を増やしたいが、「チームマネジメント」が行われていない状況が続き、その期間が長くなればなるほど、改革時に痛みを伴う。
レポートラインの設定が必要になってきます。組織人数が増えるとともに、情報が集約されなくなるので、しっかりと上司部下を定め報連相を含むレポートラインを作り出す必要がある。
成熟期（最大化が済んだ後）
バックオフィス業務の外注化または組織内製化、福利厚生の見直し、人事評価制度等、CSとともにESもしっかり向上させる必要が出てきます。
衰退期（Decline Phase）
長年勤めた職員が退職になるケースが出てきます。年齢にもよりますが、65歳まで勤務するのがスタンダードになってきました。院長先生の最後と、職員の最後が合わないと、採用などもできずにクリニックの維持が難しい状況になってきます。
うん、で、何が言いたいの？②
要するに、「人に関する困りごと」って、今後クリニック経営をしていく限りずーーーーーーっと続くんですってこと。
導入期、成長期、成熟期、衰退期とそれぞれの項目に書いてあった問題点、ありそうだな、聞いたことあるなって思いませんでしたか？
だいたい経営していると
「良い方」の「ありそう」も、「悪い方」の「ありそう」も、確実にあるんです。思い描いた優秀なビジョンも、まさかそんなことないだろうと考えたポンコツスタッフの悪行なども、あるんです。
そもそも、ポンコツさんたちは、想像の斜め上をちょっと超えたあたりを飛んできますので、院長先生が想像しているとしたら、それを超えてくるくらいのレベルの出来事が普通にあると思ってください。
なので。
なので。
院長先生が「人」の問題を「自力で」解決しようとするのを、諦めてください。
院長先生が「人」の問題を「自力で」解決しようとするのを、諦めてください。
大事なことなので２回書きました。
３回も書きました。
はっきり言いますが、「院長先生」が「人事の問題」を解決するのって、「相当無理がある」んです。
それは、「人間性」の問題ではなく、役職としての「院長」だからなんです。
何で院長が人事問題解決できないのか？
組織図。書きましたか？
何度も当noteでも書いたと思いますが、組織運営には組織図とレポートラインが必要です。
組織にも目標が必要で、それを達成するために、組織図にあるスタッフひとりひとりに、それぞれの役割があります。
院長には院長の存在意義があって。
事務長には事務長の存在意義があって。
受付職員には受付職員の存在意義があります。
院長がやるべき仕事
院長がやるべき仕事は、そのクリニックの方針を決定することです。
もちろん、その他の「診察」とか「集金」とかも兼務してもいいです。でもその兼務したものについては、他の人がやったとてさほど精度が変わりません。
でも、院長が受付やっていたりしませんよね？受付の子が診察したりしませんよね？
だから院長にはメインとなる「仕事」が必要で、それが「最終決定」なんです。
事務長がやるべき仕事
事務長がやるべき仕事は、模範となる職員として、大して責任も負わない組織にも関わらず、まるで「自分の人生を賭して戦う」かのような、強烈なオーナーシップと、どんな質問も受け止めてくれる安心感が必要です。
逆転したらどうなる？
院長が「まぁ、それくらいいいんじゃないの？」なんて、ルールをあいまいにしてしまうような決断をしてしまったら、組織全体が「院長がOKなんだからやっていいでしょ」と崩壊してしまいます。
逆に事務長が「院長がNOと言ったけど、みんなでこれをやります！」とか決断してしまったら派閥化して、崩壊するのが目に見えています。
だから、院長は人事問題は無視してください。
人事問題などの「些末なこと」を解決するのは事務長の仕事なんです。そこにうっかり院長が介入してしまうと、、、
院長からの相談 ＝ そうしろっていう命令
院長からの打診 ＝ そうしろっていう命令
院長からの言葉 ＝ そうしろっていう命令
院長からの叱咤 ＝ 退職命令
院長からの激励 ＝ 退職命令
そうなっちゃうんです。確実に。
だから、「本音を聞く」とか無理で、相手も「辞める覚悟」ができるまでなんにも言わなくなってしまいます。
なので、事務長が必要なんです。
院長先生自身の人間性の問題ではなく、役割としてのナンバー２の言葉が丁度いいのです。
ちょっと早めに紹介しとこ。
事務長採用・フォローサービス。やってます。
事務長なら、
・臨床のことがわかってないから、「ごめん、間違えてた、訂正させてね」が効くんです。
･事務長なら、もし苦しい話題になっても、「院長に確認するね」でクールダウンできるんです。
・事務長が強く発言などしてしまいあらぬ方向にいったとしても、最悪院長が訂正できるんです。
「事務長ならトラブらない」の事例
事務長がいたからこそ、トラブルにならない、またはある程度のトラブルで済んだ、重大事故にならなかったという事例を紹介します。
システム導入事例
院長先生が突然「マイクロスコープ」を購入してきた歯医者さん。最初は職員たちも「おーすごい」など喜ぶ様子もあったが、以下のようなことで問題が発生する。
１）設定に思ったより時間がかかるので診療が遅くなる
２）その内院長も大して使わない感じになってた
３）むちゃくちゃ高いって職員が知ってしまった
４）コストが～言ってたくせに粗大ごみ買ってきやがってと息巻く職員
これ、めちゃくちゃありがちな失敗です。
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