「テレワーク営業組織チェックシート」徹底解説！貴社営業組織を解剖します！
この記事はUNITE株式会社の提供する「テレワーク営業組織チェックシート」を解説するものです。もしまだ診断をされていない場合、現状把握してからの方が貴方にとって価値のある情報になると思いますので、ぜひこちらから診断ください。（所要時間5分程度）
【この解説書の目的】
コロナに負けない、環境に影響されない強い営業組織を作るサポートをすること
【受診するメリット】
・「気づかなかった自社の弱み」を発見できる
・無料セッションで解決に向けたアクションプランが立てられる
【診断の流れ】
①自己診断（診断はこちら）
❷解説記事にて照らし合わせ
③結果をもとに代表上田とディスカッション
（https://unite-corp.studio.design/contact）
アンケート結果を統計として提供させていただき、
他の企業と自社の違いについてもご理解いただける機会を提供できるよう準備しております。
貴社が「強い営業組織」を作り上げるための一助となれば幸いです。
企画：UNITE株式会社
監修：Sales Science Lab. 代表 中谷真史氏
各項目について、以下の２つのことについてお伝えしていきます。
①できていない場合に起こること/できていると何が起こるか
②解決のためにすべきこと
営業一人当たりの月次、週次、日次の商談数は可視化されているか
この質問を見た際に「わかっているか、わかっていないかで言うとわかっていますよ！」と思わた方も多いのではないでしょうか？
この質問の意図としては、その一歩先である”集計をしなくてもわかる状態が常にある”かどうかということでした。
①できていない場合に起こること
商談数が可視化されていないということは、現状を把握できていないということです。つまり、正しい活動KPIを立てることができない状況です。活動のKPIが立てられないということは、目標達成のために何をしていいのかがわからない状況と言い換えることができます。
道しるべがないまま、なんとなく目標数字を置いて進んでいる場合、仮に営業目標が未達の場合にも、その理由はわからないままです。
②解決のためにすべきこと
解決するためには、日次で集計していくしかありません。日次で、それぞれの商談数を記録していきましょう。ExcelでもSFA/CRMでも構いませんので、まずは毎日の活動記録をデータとして残していくことが必要です。
営業一人当たりの適切な担当(保有)案件数がわかっている
この設問で伝えたかった点はこの２つです。
・当月クローズ案件だけではなく、次月以降の仕込み案件までをコントロールすることが必要
・案件数は多ければ多いほど良いわけではない
次月以降の仕込み案件数までが明確にわかる企業は、非常に少ないです。担当(保有)案件数を理解することは当月/次月の案件をどれだけの数・比率で持つべきかの判断指標になりますので、企業は業績の見込み精度を高めることが可能になります。
①できていない場合に起こること
これがわかっていないということは、受注のために必要な案件数がわからないことと同義です。つまり達成のために何件商談を行えばいいのかわかっていないのです。
また、多くの企業にありがちなことは「案件を抱えれば抱えるほど、パイプラインが潤沢にある」と思い込んでしまうことです。本来は、少ない案件かつ確度の高い案件に注力し、正確にクローズした方が売り上げは伸びていきます。そのため、多ければ多いほど良いというのは、誤った考え方です。
②解決のためにすべきこと
受注率/リードタイム/平均案件単価などから逆算して案件数を設定する必要があります。
営業担当ごとの商談〜受注までのリードタイム（日数）が可視化されているか
①できていない場合に起こること
リードタイムが可視化されていない場合、その月が始まった時点で未達が確定するという不可思議な状況が起こり得ます。意外にもこういった企業は多くあります。
②解決のためにすべきこと
可視化のためには、案件発生日と受注が確定した日(申込書回収日)を記録していく必要があります。今動いている案件に関しては「現在の日付ー案件発生日」で、現在案件発生から何日目かを確認することができます。SFA/CRMを導入しなくても、スプレッドシートで管理することができます。
案件発生日とクローズした日とは？
クローズした日：申込書の回収日
案件発生日：①問い合わせをいただいた日
②初回面談をした日
※アウトバンドとインバンド、どちらがメインかにによって変わる
この情報から、
・見積書を出してから○日以内にクローズしないと確度(温度感)が落ちる
・初回商談は問合せから○日以内にした方がいい
などのようにマイクロに見ることも可能になります。
受注平均単価を定点観測し、3ヶ月前と現在の差分が可視化されているか
これを重要だと思っている人が少ないということ自体が課題です。今の単価を知っている人は多くいても、過去からの差分を把握していないケースは非常に多いです。
平均単価の、変化率や変化量については知っておく必要があります。
①できていない場合に起こること
平均単価が減少していれば、値引きしていたり競合とのコンペが厳しくなっている可能性がありますし、上昇していれば何かしらの施策の効果かもしれません。成約率、リードタイム同様、この数字を押さえることによって、営業組織の状況を過去からの差分で知ることができます。改善しているのか、狙い通りに動いているのかを知る指標になります。
②解決のためにすべきこと
全ての受注単価を正確に記録していきましょう。3か月ほどのタームで、変化を確認していきます。変化の理由を細分化して考えていくことがポイントです。
商談成約までのプロセスが細分化されて、その移行率が可視化できているか
具体的には以下の要素などが答えられるかどうかです。
・初回提案から最終プレゼンに移行できる確率
・問い合わせからのアポイントメント取得率
・上申後、社内の稟議で止まってしまう確率
①できていない場合に起こること
基本的に営業プロセスは「案件数×成約率＝受注数」という式が成り立ちます。そのため、商談成約までのプロセスとその移行率が可視化されていなければ、目標に必要な案件数がわからないという状況になります。
それに伴い、狙った目標を達成できず、達成/未達成が運任せであるという状況を生んでしまいます。
また、正確なKPIを立てられないということにつながるため、「行動量＝KPI」という考えに至ってしまいがちです。その場合、以下のようなことが起こってしまいます。
・精神論で「もっと頑張れ」という指示が飛ぶ
・頑張ってもどうにもならないところを気合いで乗り切ろうとさせる
・現場が疲弊していく
・結果的に狙った数字を達成することができない
・案件の優先順位がつけられず、重要な案件がおろそかになる
・提案の質が落ちる
・経験者/ベテラン営業職が偉そうにする
・離職率が上がる
いまだに、日本企業は行動量がKPIになっている企業が多いです。上記のような問題が起きている場合、「この設問ができていないから」と言っても過言ではありません。
②解決のためにすべきこと
まずは、商談成約までのプロセスを把握することが必要です。そのプロセスごと案件数を集計していく必要があります。
計画を立てるためにも必須なので、この段階でSFA（Sales Force Automation）の導入が必要になります。
失注分析を、最低でも四半期に一回はしているか
①できていない場合に起こること
これができていない場合、以下がわからないままになっています。
・機会損失がどこで起こっているのか
・本来ならどれだけの金額を積み増すことができたのか
これらを把握するだけで、”絶対に受注できない領域”への行動を効率的に制限できるほか、営業要因で失注している領域の受注率を引き上げることが可能です。失注するより先に、失注の理由を潰すことができるんです。
②解決のためにすべきこと
解決するための手順です。
①クォーター（4半期）ごとに失注した案件を、失注の理由ごとに分類
ex)製品による理由/会社に対する不信/営業マンに対しての不信/金額等。キーワードは「不安/不信/不要/不適/時期(不急)/決済ルート」です。
②顧客属性と失注理由を掛け合わせたクロス集計の実施
③施策立案
失注理由のクロス集計を行うことによって、実際に失注している理由を先回りして潰す計画の立案につなげることができます。
営業プロセス上、どこで歩留まりが落ちているかを把握しているか（例：提案から見積もり提出までの移行率が低い。など）
数値の可視化ができているか、という質問とほぼ同義です。現状の数値が可視化されている状況から、実際にどこで歩留まりが落ちているか(ボトルネック)の把握ができているかという設問です。
その理由がなぜかを分析・対策立案し、歩留まりが改善しているか
この質問では、２つのことを意味として含んでいます。
・解決のための施策を考えられる人がいるか
・打ち立てた施策を実行しきることができる人がいるか
これができる人がいなければ、この設問は「いいえ」になると考えています。
①できていない場合に起こること
この設問が「いいえ」の場合、数値として可視化できていても打ち手がずれていたり、そもそも実行できなかったりします。その結果、数字としては何も変わらない状況が続きます。
反対に、うまく可視化できていても、何も変わらない/改善されていない企業はこの設問は「いいえ」になっているはずです。
②解決のためにすべきこと
分析をリードできる人材を立てて、対策立案を目的としたプロジェクトを立ち上げる必要があります。社内にリードできる人材がいない場合は、外部から招聘するか、役員クラスが実行することも視野に入れましょう。
月末の着地が月初見込みのプラスマイナス10％以内に収まっているか
ここまでの設問が全て「はい」でなければ、これが「はい」になることはないと言っても過言ではありません。また、多くの企業でこの設問は「いいえ」になっていると考えることができます。
また、大切なことは「上振れも決して良くない」ということです。上振れしているということは、見通しが甘いということなので、今後下振れする可能性も大いにあります。たまたまその月がどっちに転ぶかわからないという状況は非常に危険です。
①できていない場合に起こること
できていない場合、先ほど話した通り「下振れする可能性」もあります。見通しを立てることができないということは、事業自体の成長予測を立てることもできなくなってしまいます。
②解決のためにすべきこと
いつ/誰が/何を/どこに/いくらで/どうやって
売るのかということを可視化し、必要な案件情報メンテナンスし続けることが解決のために必要になります。
コントロールするためには、どんな情報と指標が必要かわかった上でメンテナンス・可視化することが不可欠です。
これは自身が営業活動で背中を見せなければならないプレイングマネージャーにはタスクが重すぎて、できません。プレイングマネージャーでなくとも難しい内容なので、結果的にプレイングマネージャーではできないと言っても過言ではありません。
（新卒・中途含め）新入社員が3ヶ月以内に平均以上の売上を獲得できる「育成の仕組み」が整っているか
①できていない場合に起こること
人材を採用したところで売り上げが伸びるとは限らないので、採用の経営リスクが大きくなります。最悪の場合、固定費が増えるだけになってしまいます。事業計画にダイレクトに影響を及ぼすため、経営者は安心して人材採用への投資というアクセルを踏むことができません。
反対に言えば、仕組みが整っている企業は経営上、非常に健全な状態になります。人を採用すればするだけ売り上げが増えるので、事業をグロースさせやすい状態を作ることができます。
②解決のためにすべきこと
仕組みを整えることは、非常に難しいです。
まずはじめに、商談が型化されていないとゴールへの近道を歩むことはできません。そのため、以下のことについて型化する必要があります。
・初回商談で使う資料/スクリプト
・提案資料/スクリプト
・オブジェクションハンドリング
・最終提案のプレゼン資料
・価格交渉のフォーマット 等々
このような、いわゆる商談で使われる武器が統一されて初めて、育成につなげることができます。
型化のプロセスとして、現状とあるべき姿の把握をすることに尽きます。今やっていることを可視化しながら、あるべき姿と照らし合わせることで、アップデートを行なっていきます。このことによって型化がされていきます。
ファーストステップとして、今すでに売れている人の模倣をしていくことが一番簡単ではあります。しかしながら、こういった型化は非常に難しいためイメージが湧きづらいと思います。さらには自社のトップセールスでさえ正解(最善)ではない可能性が非常に高いです。
この型化は、採用計画や安定的な収益のためには必要になってくるのにも関わらず、できる人がいないどころかやったことのある人もほぼいません。
そのため、この点に関しては、ぜひ相談に来ていただければと思います。
組織の業務改善を立案できるリーダーがいるか
これに関しては”現状でできるかできないか”ではなく、信頼できる対象者がいるかという設問です。
①できていない場合に起こること
現状の可視化、課題の把握、そしてその改善を立案して初めて、課題解決に向けて進んでいきます。そのため、業務改善を立案できるリーダーがいない場合、課題は今後も解決されることはありません。
②解決のためにすべきこと
現状としてリーダーやマネージャーなどのポジションについていなくても問題ありません。役職や肩書きではなく、能力と「組織を良くしたい！」というマインドがあるかどうか、という点について見るようにしてください。
社内に人材がいない場合は、採用/外部から招聘するか、若手人材に目星をつけて成長を促すなどの方法があります。
メンバーが誰でもタスクベースで進められる粒度まで施策内容が分解されているか
名プレイヤーは名監督にあらず。自身が営業として優れた実績を出す事ができたマネージャーだとしても、施策や業務を組み立て、自分以外の人材でも実行できる内容にまで構造化し、タスクブレイクダウンすることはそう簡単な事ではありません。これができる人材は非常に少ないです。
①できていない場合に起こること
問題、課題をようやく理解し、施策の方向性が決まったとしても、遅々として改善が進まなくなってしまうでしょう。
『これを改善しよう！これをやろう！』と言っているのに、結局『なぜ改善されないんだ！！』となってしまいます。
②解決のためにすべきこと
『受注単価の向上』や『リードタイムの短縮』、『成約率の改善』など、目的毎にプロジェクト化し、それぞれの目的に対しての打ち手を洗い出しMECE（漏れなくダブりなく：Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive）にタスク分解していくことが必要になります。
正しい優先順位と期日設定で施策の実行スケジュールが組まれているか
前の質問で、正しくMECEにタスクブレイクダウンをし、『やるべきこと』が明確になって満足してはいけません。ここから実行する、やり切ることこそが最も重要になります。
①できていない場合に起こること
せっかく営業組織改善、強化のために素晴らしい施策が打ち出され、やるべきことが明確になったにも関わらず実行されなければ、それはただの絵に描いた餅です。やり切れないのであれば、そこまで計画に掛けた時間の無駄です。
②解決のためにすべきこと
プロジェクト全体を見渡す役割の人材(必ずしもマネージャーではありません)が、ガントチャートなどを用いて納期管理などをしていく必要があります。
ITコンサルなどではPMO(プロジェクトマネジメントオフィス)などの機能が重宝されていますが、これと同義の役割が必要です。
組織の業務改善を推進できる旗振り役が社内にいるか
個人勝負の営業職において、非商談業務かつ他人を巻き込む業務なのでこの役割を担える人材は非常に稀です。こういった人材の存在は企業にとって、またその営業組織の未来にとって重要です。
①できていない場合に起こること
実際に業務改善をリードする人がいないため、組織が改善・成長しません。極めてシンプルです。
②解決のためにすべきこと
採用もしくは、外部に委託、経営層が降りてきて実施、社内の人材の育成と言った方法が考えられます。
営業人材が商談以外の資料作成や分析などの業務を行なっているか
「営業人材を定義する」ところから始まります。営業人材がただ売る人という役割しか持たない場合、営業代行に委託する方が効率的でしょう。
営業人材が、事業を推進させるために主体的に情報を持ってきたり、プロダクトフィードバックによって事業を加速させたりする役割ならば、商談以外にもするべきことがあるという考え方による設問です。
自社営業パーソンによって事業拡大を目指すのであれば、営業パーソン自ら営業組織改善のための業務を担っていく組織風土・仕組みづくりを進めていきましょう。
さいごに
このように、営業組織や営業活動の改善を図る手法は非常に多くあり、それらは近年ではある意味学問と言えるほどに進化してきています。
しかしながら未だほとんどの事業会社にそのノウハウは行き届いておらず、次世代の営業人材育成には時間が掛かっています。そして現在の日本の営業組織を見るに、今後もその変化には膨大な時間を要するでしょう。
既に見え始めている答え、もしくはそれらしき近道があるのだとすれば、それを活用しない道はないのではないでしょうか。
我々は、そういった日本の”変わろうとする”勇気ある企業を支援し、変革を手助けするプロフェッショナル集団であり続けたいと思っておりますで、いつでもご相談ください。
\実際のUNITE導入事例を知りたい方はこちら/
改めて、診断の流れを記載します。
【診断の流れ】
①自己診断（診断はこちら）
❷解説記事にて照らし合わせ
③結果をもとに代表上田とディスカッション
（https://unite-corp.studio.design/contact）
UNITE株式会社について
「営業部門」に特化して課題の発掘と解決を行うプロジェクトマネジメント集団です。営業部門でお困りの際はぜひTwitterでDMいただくか、以下フォームにご連絡ください。
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