年収が高くてもJTCは嫌？五大商社を辞める若手社会人？！
なんと、超高年収の総合商社を辞める若手社員が多いとのこと。信じられない気持ちだ。株本祐己さんの「年収チャンネル」でも、丸紅を辞めてフリーランスになった人がいて驚いた。
なぜ、総合商社を辞めてしまうのか、私には理解できない。openworkをみると、もともと総合商社に入社する人はポテンシャルが極めて高いのに、それに見合った難しい仕事に挑戦できず、コンサルティングファームやベンチャー、起業に挑戦する人もいるようだ。しかし、高給が安定された総合商社を辞めて、わざといばらの道を歩むとは相当な覚悟だ。「安定」よりも「挑戦」を選ぶ人も多いのだろうか？このあたりは、以前も書いた「ドーパミン」が関係していそうだ。「刺激が足りない」のかもしれない。
そして、紹介したリンク先に、興味深いことが書いてあったので、引用する。
しかも厄介なことに、商社の役員たちの中には、それにあまり危機感を抱いていない人もいるようです。「うちはこんなに給料が高いのに、ステータスもいいのに、何が不満で辞めるの？」と首を傾げている。要するに給料が高いから、まだイケてると思ってるんですよ。
僕から見ると、現代の大手総合商社は、ミレニアル世代やZ世代のような若い世代に好まれない理由が、少なくとも4つあります。解説していきましょう。
第一は、「業態変化により、若手社員がしらけている」というものです。
総合商社がこんなに高給を出せるほど稼げているのは会社としてはすごいことです。でも、なぜ多くの総合商社が稼げているかという理由は超絶シンプルで、資源高ですよね。伊藤忠商事などを除けば、多くの商社は単純に資源高で稼いでいる。
そもそも商社というのは、輸出というビジネスから始まって、輸出入の仲介や調整を行うようになった。世界中を飛び回って、いろんなものを売ったり買ったりしてきたわけですね。
そして日本企業は、1985年のプラザ合意をきっかけに円高になり、輸出競争力が落ちました。日本企業はそれを契機として、むしろ直接海外に拠点を設けて進出しようとします。
でも普通の企業にはそのノウハウがない。その点、商社には海外ビジネスのノウハウやネットワークがあったので、海外に進出したい日本企業のサポートを始めました。
さらにその一環として、たとえばガス油田の穴を掘ったりする権益に関するビジネスを手がけるようになった。このとき、資源やエネルギーの権利を押さえておいたんですね。当時の商社の人たちが偉いのはここですよ。
常に「これからの未来でどういうことでメシを食っていけばいいだろうか」と一歩先を考えて、どんどん業態を変化させていった。つまり、当時の経営陣や商社の人材が優秀だったのだと思います。
そして世界的な資源・エネルギー不足が起きていて、かつ国際情勢も不安定ないま、資源の価格がアホみたいに高騰している。結果、商社の収入が勝手に増えている。
つまり、今の商社の平均年収が2000万円を超えたのは、20～30年くらい前の商社の先人たちががんばって取ってきた権益が、現在大きく花開いているからなわけです。失礼な言い方をあえてすると、今の社員が偉いわけじゃない。当時の人たちが偉いんです。
要約すると、
・商社が儲かっているのは資源・エネルギーのおかげ
・努力しなくても勝手に儲かる仕組み
・その仕組みを作ったのは先達のおかげで、今の社員ではない
つまり、今の総合商社は「上手くいきすぎている」からこそ、若手社員が「つまらない」のだろう。キーエンスなどは途方もない営業・マーケティング努力で稼いでいるが、総合商社は「勝手に儲かる」ので、努力や創意工夫があまり必要ないのではないだろうか？東大京大一橋大や早慶上位の人たちは、お金儲けだけではなく「優れた頭脳を使って創意工夫したい」人が多いので、これは耐えられないのだろう。
そして危機的なのは、ビジネスインサイダーで言及されているが「商社の役員たちの中には、危機感を抱いていない人もいる」ということだ。年収さえ高ければ優秀な人材が勝手に入ってくるし、「長く働いてくれる」わけでもない。年収が高くても1日8時間つまらない仕事であれば辞めたくなるだろう。
総合商社は、リスクをとってでも、新規事業やコーポレートベンチャーなどで、思い切って若手社員に「重要な仕事」「失敗するかもしれないが、挑戦しがいのある仕事」を与えたほうがいいだろう。そうでないと、「安定志向で高年収だけもらう」居座り系（窓際系）社員ばかりになってしまうのかもしれない。
以下、AI作成のエッセイ
総合商社の組織文化と若手社員の離職問題：伝統と変革の狭間で
はじめに
近年、日本の総合商社では、若手社員の離職率が上昇している。この現象は、単なる個人のキャリア選択ではなく、組織文化や経営戦略の変化と密接に関係している。総合商社は、日本企業の中でもトップクラスの年収と安定した雇用を提供することで知られているが、それにもかかわらず、なぜ優秀な若手社員が退職を選択するのか。本稿では、総合商社の組織文化の進化と現在の課題を分析し、若手社員の離職要因を明らかにした上で、今後の改革の方向性について考察する。
第1章 総合商社の組織文化: 歴史と進化
1.1 歴史的背景と伝統
総合商社は、日本の経済成長を支えてきた重要な企業群であり、貿易・投資を通じて世界市場において独自の地位を築いてきた（河合, 1996）。特に、戦後の高度経済成長期には、世界各国とのビジネスを開拓し、リスクを取る姿勢を持つ「商社マン」の存在が組織文化の核となっていた。
1.2 組織文化の変化と硬直化
近年、総合商社の経営戦略は大きく変化している。かつては貿易仲介業務が中心であったが、現在では投資会社としての性格を強め、資源権益やインフラ事業を軸に収益を確保している（大杉, 2014）。この変化は安定した収益をもたらす一方で、組織内での挑戦機会が減少し、若手社員にとっての魅力が低下していると指摘されている（吉原, 1998）。
また、総合商社の階層的な組織構造が硬直化しており、意思決定のスピードが遅く、若手社員が主体的にプロジェクトをリードする機会が少ない。これが、彼らのキャリア形成やモチベーションの低下につながっている。
1.3 ビジネスモデルの進化とその影響
近年の総合商社は、事業投資会社としての役割を強化している。これにより、過去のようなダイナミックなビジネス交渉や貿易業務が減少し、投資案件の管理・調整といったルーチンワークが増加している。この変化は、若手社員が「自分の力で事業を動かしている」という実感を持ちにくくする要因となっている（大木, 2014）。
第2章 若手社員が高年収でも離職する理由
2.1 統計データによる現状把握
リクルートマネジメントソリューションズ（2017）の調査によると、総合商社における若手社員（入社3〜5年目）の離職率は、2010年代以降増加傾向にある。特に、離職者の多くがコンサルティング業界やスタートアップ業界に転職している。これは、彼らが「挑戦機会」や「自己成長」を求めていることを示唆している。
2.2 離職の主な要因
挑戦機会の欠如
総合商社はかつて、若手社員が新規市場を開拓する「フロンティア精神」を育む場であった。しかし、現在の商社業務の多くは、過去に築かれたビジネスモデルを維持するものであり、新規事業の創出機会が限られている（浅井, 2016）。これにより、「刺激が少なく、つまらない」と感じる若手社員が増えている。心理的安全性の不足
若手社員のキャリア選択には、職場での心理的安全性が大きく影響する（濱中 & 迫田, 2021）。総合商社では、頻繁な転勤や長時間労働が依然として求められ、ワークライフバランスの確保が難しい。加えて、意思決定における上司の影響が強く、若手社員が自分の意見を自由に表明しにくい環境が、離職の原因となっている。世代間ギャップ
ミレニアル世代やZ世代の若手社員は、「やりがい」や「社会貢献」を重視する傾向が強い（堀, 2015）。彼らは、単に高い給与を得ることよりも、自分の仕事が社会に与える影響や、成長実感を重視する。しかし、商社の伝統的な業務は、個人の貢献が見えにくく、モチベーションの低下を招くことがある。
2.3 心理学・組織行動論による考察
マズローの欲求階層説: 若手社員は、物質的な満足（高年収）よりも、自己実現の欲求を満たすことに関心を持つ。
ハーズバーグの二要因理論: 給与は「衛生要因」に過ぎず、モチベーションの維持には「仕事のやりがい」が不可欠である。
第3章 総合商社が取り組むべき改革
3.1 経営戦略の再編
非資源ビジネスの強化
商社の事業領域を広げ、デジタル分野、スタートアップ支援、ヘルスケアなど新規分野への進出を図る。社内ベンチャー制度の活用
若手社員に新規事業創出のチャンスを提供し、起業家精神を育成する。
3.2 組織文化の変革
柔軟な働き方の導入
転勤の見直し、リモートワークの導入、成果主義の強化など、現代の働き方に適応する。フラットな組織構造
若手社員の意見を経営層に伝えやすくし、ボトムアップの組織風土を醸成する。
3.3 人材マネジメントの改革
ジョブ・クラフティングの導入
若手社員が自ら仕事をデザインし、やりがいを高める制度を設ける。メンター制度の強化
キャリアパスの透明化を図り、個別指導を通じて成長機会を提供する。
結論
総合商社の若手社員の離職増加は、経営戦略、組織文化、働き方の変化が複雑に絡み合った現象である。従来の成功モデルを維持するだけではなく、経営戦略の多角化、組織文化の柔軟化、人材マネジメントの改革を進めることで、若手社員が長期的に活躍できる環境を整える必要がある。これらの改革を通じて、総合商社は「挑戦と柔軟性」の文化を再構築し、新たな成長の道を模索することが求められる。