【悲報】JTCの事務職プロフェッショナル（事務屋職人）、AIで全滅か？

以前、以下のような記事を書いた。

JTC（伝統的日本企業）は、業務やシステムが複雑化して、ただの事務職なのにプロフェッショナルにならないといけない、という話だ。例えば、営業などのデータをExcelやAccessで分析したり、関数やクエリを使ったり、だ。これらは、論理的に思考したり分析したり、創造的な発想力が働いている時間は少なく、ほとんどはブルシットジョブだ。そして、JTCには、このようなブルシットジョブを20年以上続けている人も多い。

そのような人は、本気で危機感を持ったほうが良い。今後、マイクロソフトは、関数に詳しくなくても使えるようにしたり、ExcelでPythonによる分析ができるようなアップデートを計画している。

Copilotなどを駆使すれば、今までJTC社員が1時間かけていた業務も、一瞬だ。

ただし、問題がある。それは、複雑怪奇な業務を改革できるのは、その複雑怪奇な業務を今までやってきた人たち自身だ、ということだ。Copilotも、プロンプトをインプットしないと動かない。「自分の仕事が無くなる」と思った人は、積極的に業務プロセスの改革に参画しないだろう。

外部からコンサルを雇っても、テレパシーは無いので、コンサルは複雑怪奇な業務プロセスの担当者にヒアリングしないといけないが、おそらく、業務プロセスの担当者は消極的だろう。ブルシットジョブをやるほうが残業代も稼げるだろう。

実は、JTCの社員ではなく、JTCがオワコンなのかもしれない。AIを積極的に活用する欧米企業は生産性が上がって、JTCは取り残される。そしてオワコンになる。まあ、そうなれば、JTCの事務屋職人もオワコンなのだが。

ちなみに、管理職が部下よりもAIを頼る可能性についても触れたい。昨今、何度も部下に成果物の作り直しを指示すると、パワハラになるリスクがある。ロジカルに指示すると「ロジハラ」とも言われる。AIに何度もやり直しさせても、問題はない。また、部下も、上司に相談しにくいことをAIに相談するかもしれない。色々な意味で、管理職と部下の関係性や、組織の変革が求められるだろう。

以下、AI作成のエッセイ

日本企業の業務プロセス改革とデジタル変革への道：技術・文化・人材の三位一体アプローチ

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1. はじめに：現代の日本企業が直面する課題

日本企業（以下、JTC：伝統的日本企業）は、高度経済成長期に築かれた仕組みや働き方を引き継ぎつつも、デジタル時代への適応に苦戦しています。業務の複雑化、非効率なプロセス、そして属人的な仕事の多さが労働生産性の低迷を招いています。加えて、AIやITの導入が加速する中で、従業員の意識改革や組織文化の変革が追いついていないことも明白です。本エッセイでは、JTCの課題を「業務の可視化と効率化」「AIとITの導入」「文化的・人的課題」という三つの側面から分析し、学術的および実務的視点で解決策を提案します。

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2. 業務の可視化と効率化：プロセスマイニングの可能性

2.1 業務の現状と問題点

JTCでは、業務フローが複雑化し、無意味な作業（ブルシットジョブ）が温存されているケースが散見されます。ExcelやAccessを使ったデータ入力・分析は代表例であり、価値創出には結びつかないまま残業代の温床となっていることが多いです。

2.2 プロセスマイニングの導入

プロセスマイニング技術は、業務ログやデータを活用して実際の業務フローを可視化し、ボトルネックや非効率を特定する手法です。

具体例: 業務改革クラウド社のツールは、従業員の作業内容をリアルタイムで可視化し、改善すべき業務を明確にします。

効果: これにより、経営層はデータに基づいた意思決定が可能になり、改革を進めやすくなります。

2.3 課題と対策

導入には初期コストや従業員の協力が必要です。しかし、業務プロセスが透明化されれば、無駄を排除し、付加価値の高い業務に集中できる環境が整います。

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3. ITとAIの導入：生産性向上と業務改革

3.1 WaaS（Workspace as a Service）の役割

WaaSは、インフラ管理の負担を軽減し、リモートワークの普及を後押しします。

効果: 場所を問わない働き方が実現し、生産性の向上とコスト削減が可能です。

事例: 欧米企業では、柔軟な働き方がすでに標準化されています。

3.2 生成AIとハイパーオートメーション

生成AIやハイパーオートメーションは、単純作業の自動化だけでなく、データ分析や意思決定支援を可能にします。

生成AIの活用: マーケティング、顧客サービス、データ分析の分野でAIが導入され、従来1時間かかっていた作業が瞬時に完了するケースもあります。

自動化の限界: AI導入には、適切なプロンプトや入力データが必要です。従業員のリスキリングが欠かせません。

3.3 課題

技術の進展は早い一方で、導入が遅れればJTCは国際競争力を失う可能性があります。技術と人材を一体化させる戦略が必要です。

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4. 文化的・人的課題：意識改革とリスキリング

4.1 対面重視文化と変革抵抗

JTCでは、伝統的な対面重視の働き方や長時間労働文化が根強く、デジタル化への心理的抵抗が大きいです。変革には、組織内での意識改革が不可欠です。

4.2 従業員の適応とリスキリング

新しい技術を活用するには、従業員の適応が重要です。

リスキリング: AIやデジタルツールの操作方法を学ぶ機会を提供することで、従業員が新技術を「脅威」ではなく「機会」と捉えるようにします。

心理的安全性: トップ層が変革のビジョンを示し、現場の協力を引き出すためには心理的安全性が重要です。

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5. 解決策と提案：技術・文化・人材の三位一体改革

1. 業務プロセスの見える化

プロセスマイニングを導入し、業務フローの可視化と効率化を推進する。

2. ITとAIの導入促進

WaaSや生成AIを導入し、業務自動化と柔軟な働き方を実現する。

3. 従業員のリスキリング

デジタルリテラシー向上のための教育とトレーニングを提供する。

4. 文化的変革の推進

組織文化を変え、デジタル化への心理的抵抗を取り除く。

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6. 結論：持続可能な成長への道

日本企業の業務プロセス改革は、技術導入・組織文化の変革・従業員の適応を三位一体で進めることが鍵です。プロセスマイニングやWaaS、AI導入はすでに多くの成功事例を生んでおり、導入の遅れは企業の競争力低下を招く危険性があります。一方、変革を進めるためには従業員一人ひとりが新しい技術を受け入れ、未来を共に創るという意識が不可欠です。

JTCは「オワコン」と揶揄される現状を脱却し、デジタル時代のリーダーシップを取り戻すために、今こそ組織と働き方の根本的な見直しに取り組むべき時です。技術を味方にし、働く人の能力を最大限に引き出すことが、日本企業の持続可能な成長と未来への一歩となるでしょう。