【前編】イノベーティブな土壌にイノベーティブな花が咲く ANAのDX実現の極意は「土壌作り」にあり！
国内最大規模の航空会社・全日本空輸株式会社（ANA）でいま、デジタルトランスフォーメーション（DX）の機運が高まっています。その旗振り役を担っているのが、Peach Aviation株式会社（ピーチ）の起ち上げに尽力し、現在はANAのイノベーション推進部の部長とデジタルデザインラボのエバンジェリストを兼任する野村泰一氏です。
経済産業省と東京証券取引所が共同でおこなった、DXを推進企業を評価する「攻めのIT経営銘柄2019」で初代のDXグランプリに輝いたANAホールディングス。日本を代表する大企業を舞台にDXで何を実現し、どうやってイノベーションが生まれる場を作り、ステークホルダーの心を解きほぐしてきたのでしょうか。ANAにおけるDXを先頭に立って推進してきた野村さんに、その極意を伺いました。
課題解決のその先にあるインサイトを探り出せ！
――ANAのイノベーション推進部とデジタルデザインラボは、どちらもDXを推進する部署だと認識していますが、それぞれどのような役割を担っておられるのでしょうか？
野村：イノベーション推進部の上に、デジタル変革室という部署がありまして、これがいわゆるIT部門なんです。
もう一方のデジタルデザインラボは、ANAグループ全体の中で、グループが持っているさまざまなアセットを使ってどういうビジネスが考えられるかを模索していく組織です。どちらかというと、非航空的なビジネス・モデルを扱うことが多いですね。
――なるほど、ANAというと「航空事業の会社」と誰もがイメージすると思いますが、グループで見れば不動産や旅行事業に商社機能などさまざまなロールがありますしね。デジタルデザインラボでは、具体的にどのような事業を実施してきたのですか？
野村：新しいサービスをはじめ、事業や商品など幅広く扱っていて、すでにスピンアウトしているものもあります。avatar-in（アバターイン）というアバターロボット事業であったり、宅配サービスを見据えた物流ドローン事業であったり。クラウドファンディングなんかもあるんですよ。
――もう1つのイノベーション推進部についても、もう少し詳しくお伺いできればと思います。まず、イノベーション推進部が持つミッションとはどういうものなのでしょうか？
野村：予約やチェックイン、定時に安全に運航するためのオペレーション、飛行機のいろんな部材を管理して適切にメンテナンスする整備といった航空事業の従来的な仕組みがありますよね。これらの業務を従来の延長線上にない形でデザインし直すと、会社としての価値や、私たち自身の生産性がどう変わってくるだろうか……それを考え実行するのがイノベーション推進部のミッションです。
――ANAの航空事業が抱えるどのような課題を、デジタル化を通じて解決してきたのでしょうか？
野村：そうですね、ベビーカーや車椅子の事例はイメージしやすいんじゃないでしょうか。赤ちゃん連れの方やお身体が不自由な方が空港にいらっしゃった際、私どもがご用意したベビーカーや車椅子をご利用になります。これらは予約せずに使えます。
ショッピングモールでしたら、使用後は指定の場所に返却するかと思いますが、空港だと飛行機に乗ってしまうので誰も返せないんですよね。
――たしかに！
野村：なおかつ、お名前を聞いてお貸しするわけでもないので、お貸ししたベビーカーや車椅子が最終的にどこに置かれるか予想できない。お客さまをお待たせすることなくベビーカーや車椅子をご利用いただくには、誰かがそれらを回収しに行かないといけない。どうやら、羽田空港の国内線だけで年間1,500時間弱がベビーカー・車椅子を探す時間に使われているらしいです……。
――めちゃくちゃ探していますね（笑）
野村：まあ、探す時間はANAががんばればいいのかもしれませんが（笑） でも、そのうちの何時間かは、お客さまをお待たせしている可能性があるわけです。これはよくない。係員にとっても、探す時間はお客さまと接点を持てないので、ある意味もったいない時間になってしまいます。
――野村さんはこの問題、どのように解決されたんですか？
野村：IoTを使って位置情報を取得し、それを係員が見られるアプリを作って対応しました。創業以来ずっと抱えていた問題ではあるんですけど、誰もスポットを当ててこなかった。こういうところに私たちが手を入れることで、係員がお客さまとの接点をもっと増やせますし、結果的にそれがお客さまへのストレスのないカスタマージャーニーの提供にもつながります。
――デジタル化によってこれまで見過ごされていた問題にスポットを当て、業務の効率化につなげたと。
野村：で、ここから私たちのデザインが始まっていくわけです。
――おおっ、ここで終わりじゃないんですね。
野村：もともとは「1,500時間弱の探している時間をなんとかしたい」というのが現場の声なんです。ところが、デジタル化で取得できるようになったデータを分析していると、また違うものが見えてくるんですね。これまで係員が感覚で認識していた、「ベビーカーや車椅子が足りないのは、何曜日のこの時間帯」という情報がデータとして明示できるようになる。
そのデータを持っていれば、「いまもう少し回収しておくと、危険な時間帯で不足を回避できる」と判断できるようになるわけです。
――なるほど……。
野村：もう少しデザイン思考的に言うと、「探す時間を短くしたい」と皆さん言っているんですけど、そのインサイト（※本人も気付いていない潜在的なニーズのこと）は「忙しいときに探したくない」なんですね。
となると、目指すは効率化。足りなくなりそうなときだけ補充作業をおこない、それ以外のときは業務終了後だけアプリを使って探すようにしました。結果として、ベビーカーや車椅子を探す時間が1,500時間から700時間にまで圧縮されました。
――すごいですね。こういう展開って最初から想定しているものなのですか？
野村：いえいえ、私たち自身も最初からここまで絵を描いているわけではありません。はじめは課題を解決するソリューションや仕組みを作ってみる。仕組みを作ると今度はデータが上がってくるようになるので、このデータを使って2次的なデザインをおこない、本質的なインサイトの解決に迫る……というのが、私たちが最近得意としているやり方です。
不具合が発生する原因をデータ分析で推理する
――いまのお話は、新たなソリューションを通じて取得した情報を分析するというフローでした。やはりDXには新しいデータを取得する仕組みが不可欠なのでしょうか？
野村：必ずしもそういうわけではないですよ。これまで部署間で共有していなかったデータを組み合わせて分析することで、見えてくるものもあります。
ANAの場合ですと、整備部門がいい例になるかと思います。理由がよく分からないんですけれど、飛行機のエンジンのとある部材に不具合が出る――という相談があったんですね。この部材がけっこう高くて、1つうん百万円くらいするんです。1つの飛行機には8つくらいこの部材があり、部材の1つに不具合が発生するくらいではぜんぜん飛行には問題ないんですけれど、出発前の点検時に不具合が見つかると、交換しなくてはいけません。飛ぶ前には8つ全部が完全な状態でないといけない。
――そうですよね。万が一もありますし。
野村：ですが、いつどこで不具合が出る分からないという状態ですと、いろんなところにうん百万円する予備部材をおいておかないといけません。これはコスト面で避けたいところですし、故障した部材を交換するにも時間がかかりますから、定時に出発できなくなって、これもまたお客さまにご迷惑がかかってしまいます。
なので、整備部門はいろんな整備のデータを使って、なんとか不具合の原因を突き止めたいと分析を繰り返していたようです。
――原因は突き止められたんですか？
野村：これがなかなか分からない……。そんな状況で、私たちとお話しする機会があって、「われわれのAI部隊にデータを預けてもらってもいいですか」と提案したんですね。向こうもダメ元で……ということでお願いしてくれました。
――しかし、整備部門が手も足も出なかった問題を、どういう切り口から探っていけばいいのでしょう。
野村：彼らは整備データを一生懸命分析した。私たちはいただいた整備データにプラスして、社内のさまざまなオペレーションに関するデータを持っていたんです。
彼らは、「どういうとき、どういう整備状況で起きるのか」を見ているんですけれども、私たちは「どういうフライトだとこの部材に不具合が出やすいのか」を、違う部門のデータを組み合わせながら調べられたのです。
――すぐに原因は見つけられたんですか？
野村：不具合の回数とどのデータが相関しているのかをAIを使いつつ分析していると、どうやら「エンジンに流れ込んでくる空気量」と関係することが分かってきました。これ自体は整備の人たちも把握していて、「それは分かってますよ」なんて呆れられたんですけど（笑）
じゃあ今度は、「エンジンへの空気の流量」が何と相関するのかを調べることにしたんです。
――うーん、何と相関するんでしょう。想像が付かないですね。
野村：一般的に整備の常識は、「○○時間飛んだら××の部材を交換する」というものなんです。なので、私たちもいちばん怪しいと踏んでいたのはフライト時間で、「○○時間飛んだから、エンジンへの空気の流量が減った」という相関が見えてくるかと想定していたんですね。
ところが、フライト時間とエンジンへの空気の流量には相関がないという結果が出ました。
――なんと……。ほかに相関するデータはなかったんですか？
野村：チームのデータサイエンティストにそう聞いてみたところ、「野村さん、隣の列のデータが相関しています」と言うんですね。フライト時間じゃなくてなんなの？と聞くと、彼はこう答えるわけですよ。「路線です、どこを飛んだかです。逆に飛んだルートによっては、フライト時間が少なくても不具合が発生しています」と。
これは整備の人たちからすると、常識を覆すデータだったんですね。飛行時間的には問題ないはずのものでも、どこかを飛ぶと不具合が発生してしまうことを明らかにしたわけですから。
――それはすごい。そうすると今度は、どの路線を飛ぶと不具合が発生しやすいのかを調べるんですよね。
野村：これはすごい簡単な話で、PM2.5が多いエリアを通る路線だったんです。エンジンのフィルターが粒子で目詰まりして、エンジンへの空気の流量が下がる。それで、エンジンの温度が上がって不具合が発生してしまう――こういうことだったんですね。
――整備の皆さんの反応はいかがでしたか？
野村：いまお話したのと同じような内容をプレゼンしたんですよね。素人でも分かるようなシンプルな話だったんで、怒られるかな……とも思ったんですけど、整備の人たちからしたら常識外の話で非常に驚かれました。彼らが持っている内部データをいくら分析してもたどり着けない結論ですから。
彼らもプロですから、ここまで分かれば対策も立てられます。しきい値を決めて、しきい値まで空気の流量が下がったらフィルターを変えることにしたんですね。フィルターは安いですから、遠慮なく交換できる。これで不具合が発生する頻度や整備のコストが下がりますし、エンジンの交換でお客さまをお待たせすることがなくなりました。
何よりも、この悩みにず～っと取り組んでいる整備のスタッフがいたんですけど、彼はようやくその悩みから解放されたんです。
――DXを成功させるには、データをいろいろな角度から分析することが欠かせないんですね。
野村：DXは組み合わせ、データが大事という話をよくするんですけど、いま手元にあるデータを分析するだけでは限界があると思うんですよね。ポイントは、いままで手にしていなかったデータを組み合わせたり、存在はしているんだけれど手にしていなかったデータを組み合わせたりして、相関を見つけるところにあるんです。
ANAで最初に取り組んだのはマインドセットを変えること
――ANAでDXを推進する上で、野村さんが大切にしているポイントはありますか？ ピーチ時代のインタビューを拝見すると、「シンプルにいこう・内製化しよう・楽しくやろう」の3つを掲げていましたけれど、いまでもそれは変わりませんか？
野村：基本的に大事にしているものは変わらないんですけど、表現の仕方は変わりますね。企業にはそれぞれ独自の文化があるので、ピーチでやっている成功例をそのまま持ってきても、ANAにははまらない。
――では、ピーチから再びANAに入社されて、どういうところから変えていこうと思われたんですか？
野村：2017年にピーチからANAに移ってきて最初にやったのは、マインドセットを変えることなんです。ただ、「マインドセットを変える」と言ってもすぐには変わらないじゃないですか。そこで、イノベーション推進部で重要な考え方を宮本武蔵の兵法書になぞらえて「五輪の書」という形でまとめたりして、少しずつ変化を促したんですね。
――みなさん素直に受け止めてくれましたか？
野村：「五輪の書」みたいなものを出しても、普通は「あーはいはい」と捨てちゃうじゃないですか（笑） ただ、「五輪の書」は行動指標であり評価指標でもあるんですね。
例えばある案件のレビューをしているとしましょう。こういうときに「五輪の書にこう書いてあるけど、なってないよね」といちいち持ち出すわけですよ。一回だけならまだしも、二回も三回も同じやり取りが続くと、さすがにみんな気にします。いろんな意志決定の場だとか、コミュニケーションの真ん中にいちいち持ち出すことによって、マインドセットが少しずつ変わってくる。
あとは一年経ったら、ある程度ナレッジが溜まるので、これを「五輪の書」に反映すべく、みんなで一緒に更新をしていく。「五輪の書」の内容は年に一回必ず変えていくようにしています。今年の4月には、2020年度版の「五輪の書」を作って共有しました。
――自分たちで更新していくことで、自分事になるわけですね。トップダウンで「これをやれ！」ともっていくわけではないと。
野村：はじめはトップダウンでしたけどね。あとから聞くと、「なんだこれは？」とはじめは思っていたようです（笑）
――急に「五輪の書」が出てくるとびっくりしますよね（笑）
QCDを守るだけじゃいい仕組みは作れない
野村：IT部門って、「○○システムを作りました」といったことを誇りにする方が多いじゃないですか。でも「いい仕組み」を作るには、QCD（Quality＝品質・Cost＝コスト・Delivery＝納期……この3つの頭文字を取った言葉）を守って案件をこなすだけではほとんどの場合できない。
「いい仕組み」を扱う文化があって、人がいて、そこにまたいいナレッジが溜まって……そういう土壌ができて初めてイノベーティブな花が咲くわけですね。
――土壌がよくないと花は咲かない？
野村：そう。花を咲かそうと思って、ピーチとかの外の環境から種を持ってきても、土壌が合わないと根付かないじゃない。ちょっとしたシステム作りの中にも、私たちらしさを込めていこうよ……とメンバーには繰り返し伝えています。
こういうことを繰り返して半年くらい経つと、「RPAやろうか」なんて声も自然と上がってくるようになる。で、実際に1つやってみて成功すると、「自分たちでできた！」という喜びや達成感が得られます。そして、ちゃんとした仕組みを作ると、その仕組みを使った人から「ありがとう」と言われるんですね。これが何よりも大きい。
――「ありがとう」ですか。この一言がどうして大きな意味を持つのですか？
野村：何億円の大きな仕組みを期日通り・予算通り・スペック通りに納めても、もらえる言葉は「ご苦労様」なんですね。これが最大限で、ちょっとでもミスがあるようなら、「何を考えてんだ！」と言われかねません（笑）
だけど、実際に使う人と一緒になって、「何に困ってるんですか？」とデザインして仕組みを提供すると、「よくなりましたよ、ありがとうございます」と言ってもらえるんですね。で、「ありがとう」と言ってもらえると、次もがんばろうと思えるんですよ。
――なるほど。それは分かります。すごくいい言葉ですよね。
野村：そしたら私のところにも報告に来るわけですよ。「ありがとうと言われました」って。私も「そうか！よかったね」なんて激励もするわけです（笑）
こうしたことって、ルーティンに沿った仕組みづくりのなかでは生まれないコミュニケーションであり、生まれない高揚感なんですよね。一度これを経験すると、「次は何やろうか」と自然に思えるようにもなる。
――野村さんは、思わず仕事をしたくなる仕組み、人の成長を加速する仕組みもデザインしているんですね。
野村：デザインというと、どうしてもビジネスモデルについて考えがちなんですけれど、私は「土壌がよくなければ花は咲かない」という立場。ビジネス的な要素や1つ1つの案件がうまくいくのか、どれくらい価値を生むのかといった視点ももちろん大切です。ですが、仕事する過程で自分たちがどれだけ実を付けたのか、土壌がよくなったのかというところにも、もう1つデザインの喜びがあると思っています。
イノベーティブな土壌にイノベーティブな花が咲く
――ANAのような日本を代表する大企業でDXを推進していくのは、並大抵のことではないと思います。なぜ、野村さんはDXを実践できたのでしょうか？ やはり「土壌作り」の力が卓越していたからなのでしょうか。
野村：そうですね。ただ「土壌が大事」ということをいちばん認識したのはピーチの時代ですね。20人くらいからスタートして、1年後には飛行機を飛ばしているわけです。そんな経験をさせてくれたピーチには、いまでも感謝しています。
ピーチのような小さな会社では、縦割りの分業体制を取っても、なかなかうまくいかないんです。マンパワーも足りないから、やりたいことがやりきれないことも多々ある。そんなとき、自分たちらしさをベースに何を加えていくかを、走りながらずっと考えてきました。そういう経験を経て、「土壌が大事」だと強く認識するようになりましたね。
――「土壌が大事」というお考えは、野村さんがずっとご自身で考えてきたものなんですか？ それともどなたかに教わったりしたのでしょうか？
野村：ライアンエアーという世界一のLCCの元トップであるパトリック・マーフィーさんがピーチのアドバイザーをしてくれて、この方から本当にいろいろなことを教わりました。数カ月に一度ヨーロッパから来日して、各部門長の相談やレポートを見て、「こうしたほうがいいんじゃない？」とアドバイスをいただけたんです。
――野村さんはどのようなアドバイスをいただいたんですか？
野村：とても印象的だったのが、いま言ったこととまさに同じで「イノベーションをやるんであれば、土壌・文化が大切なんだ」と彼は直接おっしゃっていました。「イノベーティブな土壌にイノベーティブな花が咲くんだよ」とも。
もう1つ心に残っているのが、「日本というマーケットをベースにするのであれば、“日本らしさ”が必ず必要だ。LCCのナレッジならいくらでも提供できる。だけど、このマーケットに関する知識は私よりお前のほうがある」というメッセージです。
――だから、“日本らしさ”のデザインはマーフィーさんではなく野村さんにしかできない……と。
野村：はい、よく言われましたね。これをもう少し小さく捉えると、“その会社らしさ”も会社によって異なってくるわけです。いわゆる航空会社としての基本モデルは共通するかもしれませんが、それをどういう風に味付けして、表現するかといったところは、その会社のらしさがあって。例えば、「どういうシーンが私たちにとって喜びになるんだろうか」という問いには、会社によって異なる回答が返ってくるはずです。
――これは1つ1つの会社の“らしさ”が違うためなんですね。
野村：それからもう1つ、マーフィーさんが「イノベーションのためにいちばん必要なのはなんだと思う？」という話をされたんですね。
――気になります。なんだったんですか？
野村：私が「それはパッション（情熱）ですよ！」と答えると、意見が一致したようで「そうだよ野村君、パッションだよ！」とマーフィーさんも言うわけです。いいアイデアとかうまい仕組みとかそんなものじゃなくて、やり遂げようとする想いこそが大切なんだと。その気持ちを持ってあきらめずにいろんな道を模索すれば、最終的には何かしらの形になると教えてくれました。とても印象的なお話で、いまでも大切にしています。
文系で電車好きだった野村さんがなぜANAのDX担当に……？続きは後編へ。
野村 泰一 氏
全日本空輸（ANA） イノベーション推進部長 兼 ANAデジタルデザインラボ エバンジェリスト。
インターネット予約やスキップサービスなどANAの予約搭乗モデルをデザイン。日本初のLCCであるPeachの創設に携わったあと、2017年4月より現職。ロボット、IoTなどのデジタルテクノロジーを活用しながらDXを推進する一方で、働き方改革などのテーマにも取り組んでいる。
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