THE MODEL

＜該当書籍＞
THE MODEL マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの共業プロセス

残タスク：書籍から表を読み取りまとめる

第1部　アメリカで見た新しい営業のスタイル（書籍の内容導入）

第2部　分業から共業へ

　◎用語補足
　SFA＝営業の商談管理ツール
  CRM＝顧客管理ツール
　リード＝何らかの施策で潜在顧客と判断し、マーケティング対象となった全フェーズにおける顧客
　_MQL＝マーケティング部門が評価し、インサイドセールスへ引き渡し〇と判断したリード
　_SQR＝インサイドセールス部門が評価し、営業へ〜
　クオリフィケーション＝後工程へパスする際の検品的（パスの質を高める役割手戻りを防ぐ）



　SaaSモデルに関しては、受注して終わりではなく、むしろそこからがスタート。
　いかに自社サービスを最大限活用してもらい、成果を出してもらうことが重要。

　・事業が傾いた時は、各部門においてボトルネックはないか要因分析をする
　　他責思考ではなく、まずは所属部署のプロセスを整理する

　・顧客ステージの共通認識をもっておくべき

　・各部門ごとそれぞれの目標のみを追うと必ず弊害が出る、部門ごとの目標とともに並行して全部門横断の共通目標を追うことが重要（自然発生的に協力体制が生まれる）

第3部　プロセス

◎マーケティング＝×リード作成→〇カスタマージャーニー全体をサポート

・最初のアクションによっては、ファストパスとなるケースも（いきなり営業対応の有望リードになることも）
・失注後はリードサイクルへ回す、情報発信は続ける（タイミングが合えば再度商談化することも）
・検討中止の場合はメールマーケ停止（プール）、学生や退職者・競合担当者はマーケ停止（デッドエンド）
・KPIで評価を求めても売り上げへの貢献度が示せないと経営層に伝わらない（予め各部門の評価指標を明確化しておく）

◎インサイドセールス＝（見込み客の選定・育成により）成約確度の高い商談を営業へパス
　MA登場によりインサイドセールスの業務効率が飛躍的にUP
　・顧客はすでにある程度の事前情報を得ている状態だ、という前提のもと取り組む
　・限られた時間内で効率よく、角度の高い顧客の意向を高める
　・顧客の関係窓口を増やすことも重要（マーケ、事業担当、経営企画…など）

◎営業＝売り上げ目標の達成
⭐️CSのアップセル、クロスセルにおいても同様に重要となるポイント

　・営業もデータ分析〜顧客理解を深めた上で接点を持つ
　　＋直接対話の中でビジネス課題の認識（短期長期の事業目標や組織体制の課題など）といった深い部分に入り込んでいく
　・意思決定者は誰なのか、役職と社内の影響力は一致しない（MTGでの発言力が見極め所）
　・どんな承認経路で進むのか、起案〜稟議〜受注〜実行までのリードタイム、各フェーズでのタスクをこちらから整理して示す（PM的役割）　
　・目先の営業実績だけでなく、リードタイム・受注確率を念頭に常に達成率を意識する（受注率が〇%なら、目標達成に必要な商談数は？仮に受注率30%だとしたら1件受注換算すると同時に残りの2件はマイナスする）

◎CS＝ツールの活用促進による成果
従来の既存顧客営業担当の役割とどう違う？自社サービスにおけるカスタマーサクセスとは
→ミエルカの場合は、顧客の成果達成、顧客担当者へのノウハウ共有
⭐️ツールの活用促進のみに限らず、広告やSNS活用等あらゆる手段を用いてサポート

・顧客をステージ管理して活用促進をサポートする
＜対応フロー＞
オンボーディング→導入支援→活用促進→契約更新
SaaSにおいては最初の利用体験が顧客満足に大きく影響する

・顧客の活用成熟度＝マチュリティカーブ
　判断基準　①使用データからの活用スコア　②顧客ヒアリングによる担当の主観

例-マルケトの場合
ステージ1 顧客データの収集〜基礎的なセグメントマーケティング
ステージ2 顧客フェーズを意識、属性ごとのセグメントに沿った配信を行う
　　　　　（行動データに基づいたキャンペーンによりパーソナライズ強化、CV率UP）
ステージ3 チャネルの多様化に加え、社内システムと連携によりあらゆる顧客データから施策のCV効果を測定
ステージ4 上記効果測定を全社レベルで実施、グローバルで展開
→ここまで到達すると会社の基幹システムとしての地位を得る

・顧客のヘルスチェック　図
成長企業、マーケティング予算が増加している企業、海外展開に積極的な企業、増益企業など
⭐️CSがフォローアップ企業の優先順位を見極めるポイント
現在の契約金額や企業規模だけで決めるのは▲
→大手企業で事業規模が拡大しそうだが現在は試験利用、スタートアップで急成長している企業など

活用スコア
CSへの問い合わせ件数や質
顧客の運用体制
→顧客の担当者と決済者それぞれの満足度（担当者は満足、上司は売上効果を未実感）
四半期ごとにQBR、ビジネスレビュー
無償・有償セミナーへの出席率
オンラインコミュニティやユーザー会への参加率
顧客リレーションシップ
→自社_複数名×顧客_複数名　の関係を築くことが大事

・活用促進と契約更新は分けて考える
→自分の得意な分野、スタイルを見つける

・社内のハブになる

・評価指標
　総契約金額、総契約更新金額、チャーン（解約率）、ヘルスチェックスコア、アップセル・クロスセル、NPS

チャーン（解約率）＝営業の目標設定の精度、顧客側の組織変更や業績の低迷などの外部要因。並行して下記項目も測る。
MBO目標管理制度（management by objectives）＝業務効率や生産性向上を目的として組織に対する個人目標の達成度を測る。
OKR（objectives and key results）＝組織・個人のストレッチな目標を明確化（70%ほどが望ましい）
アップセル・クロスセルは必ずしもCSの成果とは限らない…営業成果の場合も。

第4部　3つの基本戦略

◎市場戦略　アクセルを踏み込むべき時
　売り上げ目標は何通りもある　「集中と選択」「二股」どんなモデルを選ぶか
　例えば、後者はSMBC（中小企業）とスタートアップを両輪で狙っていく
　→先行者利益、ブランドイメージの拡張、競合参入対策

◎リソースマネジメント　トップラインをどう作るか（単純な物量作戦は避ける）
　生産性のレバーを探す
　→まずはプロセスを因数分解し、いまはどこにどれだけリソースを投下すべきか

◎パフォーマンスマネジメント　優れたマネジメントは数字をどう見る?
　絶対値ではなくトレンドを重視（瞬間的な数値ではなく変化の推移を追う）

第5部　人材・組織・リーダーシップ