PM業界の発展に向けて～ビジネス職のPMへの道～
こんにちは、estieでVP of Productsを担っております、takuya__kuboです。
普段はestieのコーポレートブログへの投稿が多いことから、noteの記事は本当に久しぶりになってしましました。今日は、ひとりのPMとして本記事を書きたいと思っています。
この記事は プロダクトマネージャー Advent Calendar 2023 の25日目の投稿になります。
冒頭に少し宣伝
「ひとりのPMとして本記事を書く」といいながらなのですが、少しだけ宣伝をさせていただきます。私が属しているestieは、商業用不動産領域のDXやIXを支援し、複数のプロダクトで産業を変革しようとしているコンパウンドスタートアップです。
そもそもこの「コンパウンドスタートアップ」という概念自体がまだ新しいものであり、曖昧なものです。
「estieは本当にコンパウンドスタートアップを実現しようとしているのか？どう向き合っているのか」という点について、直近、代表の平井を皮切りに「コンパウンドスタートアップシリーズ」として様々な記事を公開しておりますので、よかったら是非読んでみてください！
▼代表の平井が書いた「実践」に関する包括的な記事
▼久保が書いた「プロダクト"投資"戦略」に関する記事
▼自分が興味を持ちそうな記事を選べるまとめ記事
宣伝は以上です！
それではここから本題に入っていきます。
記事のテーマと背景
本日は、「ビジネス出身者のPMへの道」というテーマで記事を書かさせていただきます。
今回アドベントカレンダーを書かせていただくにあたり、普段estieで記事を書く時とは少し趣を変え、「プロダクトマネジメント業界」への還元に繋がることを意図したテーマにしたいなと考えておりました。
課題の定義
プロダクトマネジメント業界へ還元するとなると、まずはそこに繋がるような「課題の特定」が重要です。問題は数多くあると思いますが、今回私は、プロダクトマネジメント業界の課題を「人手不足」と「企業と働き手のスキルギャップ」と置きました。
PMを採用している各社のCPOやVPと会話していると、「なかなか人が採用できない」という話をよく聞きますし、エージェントの方とお話していても「未経験PMの転職支援の難しさ」というものが話題に上るので、大きく違和感はないかと思います。
前提で言えば、「人手不足」は人口減少をしている日本のマクロ環境から見てあらゆる職種に当てはまるものではありますが、「プロダクトマネージャー」はその中でも特に厳しい領域だと思います。
これは、「プロダクトマネージャー」という職種が最近できた新しい概念であることに起因すると考えています。
これまでは創業者やCTO、事業責任者といった人物がある種感覚的に担っていた領域が少しずつ言語化・体系化されたことで分離が進み、その必要性を認識されるようになりました。その結果、急激に需要が上がったことがこの人手不足の要因だと思います。
（逆に言えば、兼務できる可能性もあることから、過度にPMの分離が進んでいる可能性もあります。）
「企業と働き手のスキルギャップ」については、企業側は上記の通りマネジメントレイヤーが兼務していた「PMの役割」を代わりに担える「シニアな人材」を探している一方、プロダクトマネージャーという職域が新たに認識され成長途中であるために、「未経験」や「ジュニア」が多いというスキルにおけるギャップが生まれています。
このように2つの構造的なギャップを抱えている本領域における一番の貢献は、「流入する人が増えること」「いち早くジュニアからシニアに成長する土台を作ること」だと考え、本記事を書くことにしました。
想定読者
今回の記事で想定している読者は下記の方になります。
下記に記載されるビジネス職は、事業会社でセールス、カスタマサクセス、カスタマーサポート、BizDev等を経験する方々をスコープにしています。
➤ビジネス職出身でプロダクトマネージャーへの転向を考えている方
➤ビジネス職出身で現在プロダクトマネージャーを担っている方
➤CPOやVPなどマネジメントレイヤーで未経験PMやビジネス出身者の活躍を支援している方
➤現在プロダクトマネージャーであり、ビジネス領域のケーパビリティを向上したい方
➤ビジネス職の方の転職を支援するエージェントの方
お伝えしたいこと
想定読者で「ビジネス職」と限定しているように、今回は「ビジネス出身者のPMへの道と活躍の方法」に着眼していきたいと思っております。
主にお伝えしたいことは以下です。
①ビジネス職がPMに転向する上での２つのギャップ
②ビジネス職がPMに近づくプロジェクトと個人の体系化
③ビジネス職がPMとして活かせるケーパビリティ
このように「ビジネス職のPMパス」というテーマを設定したのは、私自身がセールスからPMに移行していったという比較的珍しい経歴であり、多少なりとも参考になる話ができるであろうという考えがありますが、その前提として「今回設定した課題にミートするであろう」という想定があります。
①ビジネス職は職種人口としてパイが大きい
PM領域に流入する人材を拡大するとした際に、そのそもそもの人口規模が大きいことは非常に魅力的です。今回の課題を解消するにあたりふさわしいテーマであると考えています。
②ビジネス職からPMへの転向はスキルギャップが発生しやすい
ビジネスキャリアの方がPMを担うにあたっては、他の職種からコンバートする以上に高い確率でスキルギャップが発生すると思います。特に、所謂プロダクトマネジメントトライアングルにおける「Tech領域」のスキルギャップが顕著であり、活躍するハードルは高くなりがちだと思います。この点でも今回のテーマにふさわしいのではないかと思っています。
③ビジネス職のケーパビリティがPMでどう活かせるか明確ではない
スキルギャップの話にやや近い部分もありますが、ビジネスキャリアの方がPMとして活かせるケーパビリティがまだ明確に示されていないと考えています。この部分が明確であれば、たとえスキルギャップがあっても強みを起点にパフォームすることが可能です。これは個人としてもマネジメント側としても理解を深めるべき点だと思っています。なぜなら「パフォーマンスを発揮する」という点では、個人だけではなくマネジメント側の理解の厚さも重要です。
以上のことから、今回のテーマを設定しました。
では、ここから本文へと入っていきます。
ビジネス職からPM転向する上での２つのギャップ
「プロダクトマネジメント業界への還元」と述べましたが、「ビジネス職からPM転向することは出来るのか」というのは、そもそも人手不足という課題解決にミートするかどうかの重要な問いかと思います。
実際、下記の図のようにセールスやカスタマーサクセスといった職種から転向する人はまだまだ少ない印象です。
では、いったい何がそれほどに異なるのでしょう？
個人的には下記の2つの点が大きく異なるように思えます。
①バリューチェーンの距離
②見ている指標及び時間軸の差
①バリューチェーンの距離
一般的に職種転向は自身のケーパビリティを連鎖的に生かす領域で行われるため、職務特性として近しいものがあることが前提になります。逆にそれらが遠いと転向する難易度は極めて高いことになります。
プロダクトマネージャーとビジネス職をバリューチェーン上で表現するとその距離の遠さがわかります。
「作る」という領域と「売る」という領域は全く異なるものです。
ここではクラシックなマーケティングフレームに則り、企画→製造→量産→販売→アフターサポートと整理していますが、その中でセールス、カスタマサクセス、カスタマーサポートとほとんどは販売やアフターサポートといった「顧客接点」を中心とした業務になります。
PMは凡そ、企画と製造の間ぐらいに位置するものになりますのでその遠さがわかります。
（ソフトウェアの場合は「量産」といった直接の工程はありませんが近しいものはあるため、ここではあえて載せています））
一方、上記の図のように顧客接点からプロダクトやサービスへのフィードバックループを作ることで接点を持つことは可能です。逆に言えばこの機会こそがプロダクトマネージャーにバリューチェーンとして隣接する方法であり、この工程を自身の血肉になるレベルで取り組む(つまり業務の3-4割を占める程度に行う)ことがない限り隣接する領域とは言えません。この経験を十分に取っていない場合、職種転向は難しくなるでしょう。
②見ている指標及び時間軸の差
これはビジネス職を経験したのちにプロダクトマネジメントを担うようになった私自身が強く感じていることですが、一般的なビジネス職とプロダクトマネージャーではみている指標や時間軸が異なります。
この「指標」を財務的に捉えてみると、プロダクトマネージャーは「B/S」を見ており、ビジネス職は「P/L」を見ていると言えます。
プロダクト開発は一般的にソフトウェア資産を作る行為です。資産とは、「将来のキャッシュフローに繋がる」ということが前提であり、今この瞬間に売上には繋がらなくても、将来的に価値となるものを生み出しています。そういった背景から時間軸としては「未来」を見ています。
一方で、私自身が経験しているが故にはっきりとわかりますが、セールスやカスタマサクセスは基本的にはP/Lの世界で生きており、足元の収益を作るために動いており、時間軸としては常に「今」を見ています。
このように、見ている指標や時間軸が異なると会話のプロトコルは合いません。たとえバリューチェーンを隣接させたとしても別のギャップが存在するということになります。
▼プロダクトと財務の関係についての詳細はこちらを参考に
どうやって乗り越えるか？
問題や難易度ばかりを誇張しても解決にはつながりません。何より大切なのは、この「違い」について意識的であるということだと思います。
この乗り越え方としては、ビジネス職出身のプロダクトマネージャーとしての久保のキャリアを少し振り返りたいと思います
【久保のキャリア】
▼株式会社博展（セールスプロモーション企業）
‐営業、ディレクター、プランナー、事業開発
▼株式会社リクルートキャリア（現リクルートのHR領域）
‐営業企画、エンタープライズセールス
‐エンタープライズ領域のセールスマネージャー
‐SMB領域のセールスマネージャー&既存事業のリクーププロジェクト
‐九州拠点長＆地方営業戦略、代理店事業開発
▼ユアマイスター株式会社（サービスECのスタートアップ）
‐社長室として資金調達や事業開発
‐VP of Products
‐SaaS事業責任者
▼株式会社estie（商業用不動産のコンパウンドスタートアップ）
‐VP of Products
上記の通り、ユアマイスターでVPoPになる以前はほぼセールスを中心としたキャリアになっていました。
そこからプロダクトマネージャーとして何とかモノになった背景としては、PM転向を後押しするような「プロジェクトの存在」、ビジネス職として鍛えた「ケーパビリティ」、それらを体系化した「学びの場」の3つがあったように思えます。
PM転向の手前で必要なプロジェクトの存在
これは個人の体験ではありますが、PMに転向したのちも非常に活かされたいくつかのビジネス職としてのプロジェクトが存在しました。ここでは「PM転向プロジェクト」と仮称しておきます。
これは、「Staff Engineer」における「スタッフプロジェクト」に少し似ているかもしれません。最近、Staff Engineerに関して社内で輪読会をしていたのですが、シニアエンジニアが「Staff+」になる過程で「Staff相当に至るために必要な難易度や規模のプロジェクト経験」についての示唆がありました。これは「Staff+」に至るための登竜門のようなものであり、同時に「Staff+」に至ったのちの糧になるものでもあります。
ビジネス職からPM転向に至る上では「業務的な変化」もありますが、それだけではなく上述の通り「指標」や「時間軸」といった大きな変化があります。その変化の溝を保管してくれるような経験が、この「PM転向プロジェクト」ではないかと思っています。
個人として体験した「PM転向プロジェクト」
その当時はPMになる予定もなかったですし、このプロジェクトが自分にとって「PM転向プロジェクト」になるとは考えてもいませんでした。
そのプロジェクトの概要は、リクルート在籍時に経験した「ある既存事業をリクープさせる（V字回復させる）」というものことで、そのV字回復のために営業部隊の立て直しや営業戦略の刷新を行うというものでした。
私は当時SMB領域のセールスマネージャーとして参画しており役員と部長と3名で自社サービスの強みや価値の整理、顧客のセグメント再定義、セールス組織として有効なKPIの探索、競合との闘いで疲弊したチームのコンディション改善といったビジネスサイドでコントロール可能な全領域をスコープにして取り組んでいました。
週次で1スプリントを回すような形で、ファインディングスとバッドシグナルを眺めながら週次で仮説検証を繰り返しながら方向転換していくような形で進めていました。半年間向き合う中で有効な顧客セグメントとそのセグメントごとのKPIを見つけたことで、その半年後、事業は底を打ちV字回復の瞬間を迎えました。
これは通常の業務の延長線上にはない特別なプロジェクトだったと言えます。当時は十分な言語化が出来ていませんでしたが、足元の売上を作るというP/L的な思考ではなく、中長期の持続可能な事業モデルづくりという言わば「組織のB/S目線」を持ちながら進めた案件となっており、私がPMに移行する際も、移行したのちも大きな助けとなる経験になってくれています。
また、テクニカルなところで言えば、顧客セグメントの定義やそこに向けたGo To Market戦略などプロダクトマネジメントのビジネス領域の経験を強く積むことが出来たと言えます。
プロダクトマネージャーに社内転職するにせよ社外転職するにせよ、キャリアを転換していくにはこういったプロジェクトの関りやアサインを経験し、そこで何かしらの成功を納める必要があると考えています。
プロジェクトの意味を体系化する
プロジェクトを経験する以上に重要なことが、関わったプロジェクトや職務を体系化することだと思います。そのプロジェクトの意味や得られた成果を他の構造に対してアナロジーが効く形に構造的に捉えることが重要になります。
私は自身が経験した「既存事業のリクーププロジェクト」を、後に「サービスを再びPMFし直すプロセスである」と再定義しました。私が属していた事業は、一時は市場の大半を占有していたところから大きくシェアを落としていく道を歩んでいました。ここでは詳細は省きますが、webサービスの流入を促す検索サービスの変化があり、競合が低価格で市場に対してペネトレイトする中、長期にわたりプロダクト投資を出来ていなかったり、セールス手法を変えずに攻めてきたことがその要因でした。
このようにプロダクトや事業が「外部環境や顧客ニーズの変化でPMFしなくなる」というのは多くのプロダクトでありえることです。
そういった状態から再度リクープしたというのは、「現在の外部環境」や「現在の顧客」に必要とされる「PMFのドライバー」を見つけ直し「PMFし直した」と言い換えられます。
この「PMFをし続ける」という考え方はプロダクトマネジメントに不可欠な考え方であり、このように自分の仕事の価値や携わったプロジェクトの体系化を行うことで元々は別の職種で経験したことを別の職種で適用可能なアナロジーに再定義することが可能だと言えます。
PMとして活かせるケーパビリティ
こちらは一般的にもよく言われることではあるのでもしかしたら大きなインサイトはないかもしれません。ビジネス職がPMとして活かせる最も大きな利点は「顧客の事実を持っていること」と「顧客起点の課題設定力」になります。
▼こちらにも顧客課題解決に関する記事を書いています。
クラシックなマーケティングフレームを用いた顧客接点
ただ、そういった中でも私がビジネス職として大切にすべきだと考えるスキルセットがあります。それは、クラシックなマーケティングフレームを顧客接点で活用することであり、顧客の所属業界をマクロから見て3C分析を行い、ビジネスモデルを適切に理解し、その企業の競争優位性を特定するというものです。
私はリクルート出身であり中でもHR領域に属していたことから、上記のような活動を徹底して行っていました。（当時、リクルートのHR営業は全員等しく行っているようなお家芸でした。）
担当顧客すべての業界分析やビジネスモデル分析はもとより、社史沿革からどのような成長を遂げており、企業文化を保有しているかを紐解くプロセスを何度も経験しており、それらは着実に自身の血肉になっています。今となっては、その企業の方と話せば「なぜこの企業が選ばれ続け今も存続しているのか」が自然とわかるようになっています。
顧客の情報を適切なフレームで理解し捉え続けるということは、そういったビジネスセンスに繋がるものになります。
これらは漫然とプロダクトやサービスをセールスしたり、顧客接点を行う中では身に付かないものです。
そしてこの経験はPMでも確実に活きます。このケーパビリティは、プロダクトを「誰の」「何のため？」に提供するかということを考える際に極めて有効なものになります。
プロダクトマネジメントを行う際に、多くのプロダクトマネージャーから「Why」の視点はよく出ますが、「Who」の視点が足りないと感じるシーンがあります。
「Who」を問うというのはクラシックなマーケティングフレームでは当然出てくるものであり、顧客接点を持っているビジネス職では必然と言えます。これはまさにビジネス職の強みです。
PRDを書く際にwhy-what-howを整理するのは大事だが、個人的にはwhoに重点を置いて書くことが多い
— 久保拓也 | estie(エスティ) VPoP (@takuya__kubo) February 24, 2023
プロダクトの成長と共に顧客セグメントは拡大し、1顧客内でもユーザーが多様になる
「どのユーザーのどんな利用シーンに関することか」を色濃く表現できると解決したい課題と生み出すfeatureがブレない
逆に言えば、今こういったフレームで捉えながらプロダクトを提供できていないのならば、今すぐやるべきだと言えます。
あなたが提供している顧客は誰で、その顧客はどんなサービスやプロダクトを提供しているのか。そして、あなたが提供するプロダクトやサービスはそのユーザーのビジネスをどう変革しうるのか。こういった目線があるかないかで、PM転向以前にビジネスパーソンとしての在り方が変わりえると言えます。
馬鹿にならない「勘」の存在
ビジネス職特有というわけではありませんが、ビジネス領域に強い人が働く「勘」というものも馬鹿にならないケーパビリティだと思っています。
この俗にいう「勘」は「虫の知らせ」とも言うように、自分で認知しきれていない「何かしらの情報」を基に判断している行為であり、振り返って考えてみると理由があることが多いです。
これらは受け取る情報量の多さからくるものだと私は考えています。デスクトップリサーチ等webメディアやSNSから能動的に取得するものだけではなく、人の感情の機微や表情の変化、街並みの動き、電車の中づり広告の変化、世の話題の変遷など当人が無意識下に得ている情報から「何かしらの示唆」を得た結果生まれるのが「勘」ではないかと思っています。
これは生きた情報に触れる機会の多いセールスやカスタマサクセスなど顧客接点職の特徴です。改めてこの「勘」は馬鹿になりませんし、様々な情報を受けている人間だからこそ持ちうる希少な力だと思っています。
マネージャーに向けて：ビジネス職のPMパスの実現
ここまで個人あてに書いてきましたが、同時にマネジメントサイドのスタンスも重要だと思っています。ビジネス職のPMパスを作っていく上での「PM転向プロジェクト」の機会を如何に設けるかという点や、PMになったメンバーのケーパビリティを活かすコーチングをしていくための検討が必要です。
PMになりたてのメンバーには、まずはBizDevに近い領域ではありますが、「顧客接点」を起点に「プロダクトディスカバリー」を担っていただくのが望ましいのではないかと思います。上述のようなクラシックなマーケティングフレームを身に着け、顧客の事実を積み重ねた先にある「勘」を持つ人材を活かすという上では適切な役割のように思います。
彼または彼女が判断&起案した内容に関する言語化や開発に向けて具体化していく際の要求定義については支援が必要になりますが、リリース後のGo To Market戦略など周辺のストラテジー領域では大きく力を発揮するでしょう。
そういった経験を段階的に踏む中で、Tech領域も一定程度カバレッジしたプロダクトマネージャーに育っていくはずです。
こちらの内容については、マネジメントの向き合い方として今後より掘り下げて記事にする機会を設けられたらと思います。
最後に
ここまでお読みいただきありがとうございました！気が付いたら少々文章量が多くなってしまいました。
本日の記事の中で書き切れなかった部分（ビジネス職がPMとしてキャッチアップする上で必要なこと、PMになったのちにどのように成長していくか等）もまだまだありますので、それはまたどこかで扱いたいと思います。
また本テーマに限らずPM領域についていろんな方と雑談したいなと思っておりますので、もし何ございましたら是非お話させてください。
よろしければXのtakuya__kuboまでご連絡いただけたら！
それでは皆様、よい年末を過ごし下さい。