「新しい挑戦を恐れない」を掲げる根底にある危機感と目標
前回の新ミッション・ビジョンの策定プロセスを公開したnoteは好評だったようで嬉しい限りですが、今回はBitStarのカルチャーブック（日々の仕事の中で共通認識として持ちたいバリューを具体化したブック）の内容をもとに僕が思うことを発信する第１弾の企画です。
今回のテーマは「新しい挑戦を恐れない」。
このカルチャーコードはカルチャーブックの2つ目に紹介しているのですが、実は僕が一番大事にしているコードです。なぜ、このカルチャーコードが大事かを今回は書いていきたいと思います。
競争環境が激しい業界である
まず前提として、BitStarが属するエンタメ業界かつスタートアップ業界はめちゃくちゃ競争環境が激しいと考えています。
どれだけ変化が激しいかというと、3年ぐらいの単位で業界のプレイヤーが入れ替わっているように思います。ちょっと前まで調子良かった企業でもいつの間にか成長が止まっていたり、撤退するようなことが多々起きています。
炎上やコンプライアンス周りなどで足をすくわれることもあるため守りの対応は当然ですが、本質的には顧客に同じサービスを提供し続けるだけだと顧客から選ばれなくなるという危機感があります。
同じ業界には、BitStar以外にもたくさんの企業がいて日々しのぎを削っています。
どこの会社も他社がやっていない何か新しいことができないかを常に模索しているため、BitStarとしてはどこの会社よりも顧客の付加価値を高める新しい挑戦をし続けることが大事だと考えています。
たとえば、僕自身が「新しい挑戦を恐れない」ために意識してきたことは、何を聞かれても「できます」というところから会話をスタートすることです。BitStarの立ち上げ初期は、経験がないことであってもまずは「できます」と答えるようにして新しいことを実現させていきました。
これだけを聞くと嘘を言っているかのように聞こえるかもしれず表現が難しいのですが、できるかどうかは時間軸の問題であって、どのような条件・スケジュールか次第では余程不可能なことでない限りは目の前の課題解決はできるはずです。もちろん全て自分でやるわけではないので、「社内で詳しい人間に確認します」という回答でも良いので社内へ持ち帰れば、社内外の有識者の知見を借りて実現可能な案を出せる可能性は高まるかもしれません。
この考え方がどうやって身についたか振り返ると前職のベンチャー企業で新規事業を担当していた時に遡ります。その時は新規事業でもあるので社内には実務レベルで誰も教えてくれる人がいない中でビジネスをかたちにしていった経験があるのですが、「やったことない」「できない」と言っていては何も進まないのですよね。不安なリーダーに誰がついていくでしょうか。できる前提でないとビジョンは描けないしそこに辿り着こうとする力は発揮できない。
新しいことをやる際には基本は「できる」と宣言し、自分を信じることからでしか進まないという経験があったから今があるのではないかと思います。
もちろん新しいことに挑戦をすることは大変なことです。
言うは易しですが、実現するための道筋を立てていくためのヒト・モノ・カネに加えて時間軸も整理し、尚且つステークホルダーの期待値調整もした上でようやく事故なく進められるわけです。進めるだけでも大変です。
さらっと書いてますが、僕も新卒時代は何度か事故った経験がありました笑
ただ、その経験があったからこそ成長したのだと振り返って思います。
事業や個人の成長は結局のところ日々の活動の中での新しい挑戦を積み重ねていくことで大きな差に繋がっていくのだと思います。BitStarは失敗に寛容なのでどんどんトライしていくことを奨励しています。
「クリエイターエコノミーを代表するプラットフォーマーになる」ために
BitStarでは、ビジョンを実現するうえでの中期目標に「クリエイターエコノミーを代表するプラットフォーマーになる」ということを掲げています。
プラットフォーマーというのはプロダクトだけでなく、様々な事業群を掛け合わせることで顧客への付加価値をあげ、クリエイター、クライアント、コンシューマーといったステークホルダーの取引をどんどん活性化させるような広義でのプラットフォーマーを目指しています。
クリエイターが集まれば集まるほどクライアントとのマッチング精度はあがり、クライアントが増えれば増えるほど仕事が集まる場所だ、ということでクリエイターも集まってくるわけです。
このように、リボン図の双方に対してしっかりと付加価値を高めていけば好循環が生まれると考えています。
顧客に対する付加価値は、日々の研鑽で生み出されるものもあれば、大きな視点で考えると事業を増やしていくことでもっと大きな価値を提供できることもあります。
そのため、常に新しい事業を生み出すという意味でも新しい挑戦は非常に重要なことなのです。
日本を代表する会社になるために
僕はBitStarという会社を通じて「産業や文化に寄与できるぐらい規模の大きな会社を創りたい」というのが元々起業したときのモチベーションだったのですが、日本でそれぐらい大きな影響を与えられる企業をみていくと、どの企業もコングロマリット（複数事業展開）企業でした。老舗企業はもちろんのこと、いわゆるサイバーエージェントさん、DeNAさんなどメガベンチャーと言われているような企業もコングロマリット企業です。
BitStarの初期には、単一事業でやるべきとよく言われていて、リソースが分散するコングロマリット（複数事業展開）には反対の風潮は強かったのですが、私はそうは思いませんでした。
なぜなら、企業のミッション・ビジョンにおいては単一かコングロマリットかはあくまで手段でしかないからです。また、顧客からすると、シンプルに付加価値が高い企業やサービスを選択するということに基づいた考えからきています。
特に、私たちのようなエンタメ領域は複数事業展開と相性が良く、事業の掛け合わせは戦略として正しいと考えています。BitStarは大きく分けるとクリエイター支援、コンテンツ制作の２事業ではありますが、細かく分けるとエージェント、プロダクション、D2C、プロダクト、コンテンツ制作といった幅広い事業があるため、今後何かしら事業展開する際も既存のアセットを活かして成功確率を高めながら伸ばすことができます。
したがって、長期で日本を代表する会社になるためにも、このプロセスは必要不可欠なのです。
以上、僕が「新しい挑戦を恐れない」について考えていることでした。
常に抱いている危機感としても、中期・長期の目標においても、このカルチャーコードは重要だと考えています。
カルチャーコードはBitStarの３つのバリューを10 SPIRITSというかたちで10個に具体化した内容となっています。残りの９つについても自分なりの考えを発信して、社員や採用候補者の方々が中心かなぁと思いつつ、ステークホルダーの方々にとってもBitStarへの理解に繋がれば良いと思っています。
珍しく高頻度で書いているので、もし少しでも「参考になった」「興味深かった」などありましたら、いいねやフォロー、コメントなどお願いできると嬉しいです笑
長文お読みいただきありがとうございました！それではまた。