経営の極意

これこそが大事なことだって思える記事を発見しました。

ご一読あれ👇

とんかつ・かつ丼の「かつや」などを運営するアークランドサービスホールディングス株式会社(以下、アークランド)の業績が好調だ。

2020年12月期の決算で386億3400万円の売上を記録し、コロナ禍にもかかわらず前年比15.9％の伸びを見せた。また、営業利益は45億3800万円で同1.2％増、経常利益は48億6800万円で同7.3％増と、軒並み高い数字となった。

2020年、同社の成長を牽引したのが先述の「かつや」と、からあげ専門店の「からやま」「からあげ 縁」だ。実際、386億3400万円の売上のうち241億2900万円が「かつや」の売上が占めている。昨年対比で売上は3.7％増加しており、総売上に対する割合は62.5％に及ぶ。

一方で、「からやま」と「からあげ 縁」の売上は84億3800万円となり、総売上に対して21.8％を占めている。売上は前年対比で17.8％も伸びていて、前年から12億7600万円増加した。なお、2020年12月期時点で「からやま」は国内107店舗、「からあげ 縁」は30店舗展開している。

そのうち「からやま」の19店舗と「からあげ 縁」の9店舗は2020年にオープンした店だ。コロナ禍で盛り上がったテイクアウトとデリバリー需要をうまく取り込んだからこそ、好調な売上を記録したといって間違いない。

しかし、「かつや」と「からやま」「からあげ 縁」は、なぜコロナ禍でも好調なのだろうか。それぞれ詳しく分析していこう。

「かつや」の好調の理由を探っていくと、2つの要因を見て取れる。それが「家族層のニーズの取り込み」と「立地戦略」だ。

コロナ禍では営業時間の短縮や席間隔を開けた営業が求められた。その結果、多くの飲食店で客数が減り、売上も激減した。ただ飲食店の売上は客数と客単価で決まる。理論上は客数が減っても客単価が上がれば売上は減らない。それをやってのけたのが他ならぬ「かつや」だ。

★家庭で揚げ物をしなくなった

既存店ベースでいうと、「かつや」の2020年の客数は前年比で92.2％だった。しかし客単価は108.6％と伸びたため、売上も100.1％のプラスとなっている。これに新規出店店舗の売上などを足すと、前述の前年対比3.7％の増加となる計算だ。

客数が減少したのに対して、客単価が上がった現象は通年で起きている。特に一回目の緊急事態宣言があった4月は客数が前年比で74.7％だったのに対して客単価は前年比120％アップ。

5月は客数が同78.2％に対して、客単価は同124.9％アップした結果、4月の売上は前年対比89.6％ 、5月は同97.7％にとどめることができた。一般社団法人日本フードサービス協会のデータによると、4月の外食全体の売上は39.4％減、5月も32.2％減っている。いかに「かつや」の数字が突出しているか分かるだろう。

客数が落ちても客単価が上がった要因は、家族連れを取り込めたことが大きい。そもそも現在、家庭で揚げ物をしなくなっている。それに加えて、コロナ禍では休校措置や外出の自粛などがあり、家でご飯を食べる機会が増えた。

とはいえ、共働き世代も増えている中、毎日、ご飯を作るわけにはいかない。そうした状況を受けて、お父さんやお母さんが一人で「かつや」に来店し、家族分をテイクアウトで購入するシーンが増えた。それが客単価の上昇に繋がり、2020年のアークランドの勢いを支えたのだ。テイクアウト比率が55％だったことは、その証左に他ならない。

しかし、何も手を打たずに家族層の需要を取り込むことはできない。その需要を取り込めた要因の一つが「立地戦略」だ。「かつや」の店舗は90％がロードサイドをはじめとした郊外にある。

コロナ禍ではテレワークの浸透などもあり、都心部やビジネス街の飲食店ほど大きな打撃を受けた。一方で、コロナ禍でもロードサイドは好調だった。電車を使わず車で移動する層も増え、郊外型店舗がコロナ禍で生まれた新たな需要を取り込んでいったのだ。

実際、「焼肉きんぐ」や「スシロー」など、コロナ禍でも比較的好調だった外食企業は郊外でも強い。そうした流れを受け、ここ最近、「築地銀だこ」や「天丼てんや」といった、これまで都市部での展開を進めていたブランドがロードサイドに進出している。「かつや」の立地戦略が時代にフィットしたことも好調な売上をたたき出した要因として無視できない。

★1年で13回ものフェアメニューを投入

2020年、同社のもう一つの成長エンジンの役割を果たしたのが「からやま」と「からあげ 縁」だ。

コロナ禍で唐揚げはブームといっていいほどの盛り上がりを見せた。その理由は飲食店の損益分岐点の変化にある。飲食店の売上が減少し、業態によっては以前の70％の売上が常態化すると言われている。そこで従来かかっていたコストを抑えて、利益が出やすい体制をつくる必要が生じた。

飲食店の経営では、food(材料費)、labor(人件費)、rent(家賃)の頭文字を取った「FLRコスト」が三大コストである。コロナ禍では固定費の家賃と人件費の負担が重くのしかかった。

その流れを受けて、ここ一年あまりで高家賃物件からの撤退や社員のカットなどを断行した外食企業は多い。

しかし、人件費と家賃を下げるアクションには限界がある。そこで材料費を下げるため、原価は安くても人気の高い唐揚げが選択肢に浮上してきたのだ。

「からやま」は、こうしたブームの前から唐揚げ市場で確固たるポジションを築いていた。同ブランドの一号店は2014年12月にオープンしている。

そこから7年以上にわたり、唐揚げ専門業態を展開するノウハウを蓄積してきた。だからこそ唐揚げの質が高いのはもちろん、2020年に13回のフェアメニューを投入するなど提案力も幅広い。

また、2020年、「からやま」は19店舗、「からあげ 縁」は9店舗オープンしているが、そのうち「からやま」の12店舗と「からあげ 縁」の7店舗はフランチャイズだ。

★業績が上がった「もうひとつの理由」

現在、新型コロナウイルスの影響が長引き、銀行からの貸し出しが厳しくなっている。新規出店をしたくても、なかなか融資が降りないケースも目立つ。

しかし、フランチャイズなら自社の資金がなくても店舗を拡大できる。家賃や人件費をかけずにロイヤリティというストックを得られるのだ。感染状況によって売上が大きく左右されてしまうコロナ禍で、そのメリットは大きい。

かねてから確固としたブランドを確立できていたことと、唐揚げブームで拡大した市場のニーズの取り込みにつながり、昨年対比12億7600万円アップの売上に結び付いたのだ。

ただ、同社の快進撃の理由は、実はこれだけではない。2020年の売上構成は「かつや」と「からやま」「からあげ 縁」で84.3％だが、2019年12月期は3ブランドで91.3％の売上を作っていた。なぜ2020年は売上に占める割合が減ったかというと、「その他」とカテゴライズされたジャンルが32億8900万円も伸びて、14.7％を占めているからだ。

その大きな要因が、同社がコスミックSY株式会社を傘下に収めたことに他ならない。

コスミック社は冷凍食品の製造・販売を行っており、スーパーマーケットや外食企業に販売している。コスミック社を傘下に収めたことで、外食以外の強みが加わったのだ。今後の展開を占う上で、そのメリットはかなり大きい。

そもそもアークランドは「かつや」や「とんかつ はま田」を展開する株式会社かつやをはじめ、唐揚げ専門店「からやま」を展開するエバーアクション株式会社、タイ料理レストラン「マンゴーツリー」やシーフードレストラン「Dancing Crab(ダンシング・クラブ)」を展開する株式会社ミールワークスなどを傘下に収めている。

それだけでなく、「肉めし岡むら屋」を展開するアークダイニング株式会社、そして野菜カレー専門店「camp」を展開する株式会社バックパッカーズも擁し、非常に多彩である。要は、外食の専門業態の集合体のような企業なのだ。

コロナ禍前まで、外食業界では専門業態の強さが際立っていた。磨き上げた専門性や経営の効率化で一気に店舗を拡大していたが、新型コロナウイルスの感染拡大が起きると状況が一変。成長を牽引してきた強みが弱点となり、苦戦を強いられている企業が増加した。こうした流れを受けて、外食各社は業態ポートフォリオの見直しを迫られている。

★専門性と業態間のバランスが重要

注目すべきポイントは、アークランドのようなホールディングス企業でも、苦しい経営を強いられている外食企業が多いことだ。

夜中心の営業だったり、テイクアウトやデリバリーに強さを発揮できなかったりする業態ばかりだと、コロナ禍での経営は厳しい。磨き上げた専門性と業態間のバランスが重要なのだ。

こうした点もアークランドの展開領域のバランスは絶妙だった。実際、都市部を中心に展開している「マンゴーツリー」や「Dancing Crab」は不調だったものの、ロードサイドや住宅街で強みを出す「かつや」「からやま」の好調さがそのマイナス分を補い、プラス成長を実現させた。

2020年、同社はさらなる飛躍を狙って、「東京たらこスパゲティ」や「スンドゥブ中山豆腐店」「東京とろろそば」といった新業態を6つも開発している。それぞれ専門性がとても高いため、今後、どのブランドが流行ってもおかしくない。アークランドの勢いはもうしばらく続いていきそうだ。

先ずは長い記事を読んだ貴方は素敵です！笑

人の成功事例を上手く取り込み自分事にする人が自分は大好きです。

ローマは1日にしてならなかったのです。

経営だけではなく人生でも言える事だと思うのです。

何事も下積みがあって、現状を把握→理解→改善し、"今"を汲み取りつつ判断をする。

ここまで天変地異や疫病が起きていては、経営の一極集中は非常に危険だと思っています。

だがしかし、何でもかんでも手を付けるのもいかがなものだと思います。

大前提は"やりたいことをやる→その為に行動を起こす"こと。

そして、弊害となるものを予見し、対策を打つ。シンプルにそういう事だと思います。

良く若者に"リスクがあるから…"と、経営だけでなく何事もそうですが、萎縮してしまう発言をする人がいます。

そういう人には自分ハッキリと言います。リスクって何って？

正直、毎月決まった日に相応の金額が振り込まれてくることが当たり前と思ってる層の人には、上記の企業のことは分からないと思います。

社員を食わせていくために、経営層が知恵と工夫するから生き延びていっているってことを。

外食企業が軒並み廃業になっています。国の支援で逆に助かっているお店もあると思います。

真価は緊急事態宣言が終わり、支援の延長措置が終わってからだと思います。感染者も直ぐには減るという効果は表れないと思いますし、世の人は直ぐに外食をしようと思わないでしょうから。

疫病と経済の共存、これの答えが出たら凄まじいことが出来る、そう思う毎日です。

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