自己紹介－horiuchiについて－
何をやってる人？
１．株式会社シンシア・ハート 代表取締役 兼 キャリアデザイナー
経営人事コンサルティング、成長企業向け人材紹介を行っています。
２．株式会社SEEFY 代表取締役社長
管理職向けアセスメントAI『CHANTO』
自分広報お助けアイテム『SEEFY card』
経営パートナーマッチングサービス『MIGIUDE』
等を行っています。
これまでの経験
１．元・株式会社ネオキャリア 人事戦略管掌 執行役員
■ネオキャリアでの実務
・「量」⇔「質」を達成する延べ3000人以上の人材採用
・「スケール」⇔「エンゲージメント」を達成するカルチャー推進
・「総合的な経験」⇔「スピード昇格」を達成する人材開発
・「遠心力（自由度）」⇔「求心力（ロイヤルティ）」を達成する組織開発
・「数的目標コミット」⇔「ファンづくり」を達成する評価制度設計
☞事業期の拡大に伴って起こる矛盾をどう包括させるかをポイントに取り組んできました。詳細は下記の通りです。
■得意なこと
①「合理」と「情理」の接続
一貫してHRに関わるキャリアの中で、矛盾する二つのものをくっつけて大きなものを生み出す経験をしてきたことから、「正しいこと」を「楽しいこと」に変換して伝える技が身につきました。
特に若手採用業務においては、「旧き良き文化を理解させようとするマネジメント」と「それをアンチテーゼする若手」の間にとって翻訳する役目を担ってきました。
②「事業」と「組織」の接続
時流に合わせて組織スタイルの流行り廃りがありますが、重要なのは、自社の事業とに接続するかどうか、であり、流行りに合わせて、表面を真似てもよくなりません。事業戦略があって始めて組織戦略があります。事業と組織を嚙合わせることが、企業という自動車の両輪をバランスよく走らせるために非常に重要です。片輪走行はあり得ないわけです。
ここで難しいのは、企業のスケールに伴って、事業が複数存在し、同じ組織形態での運営が難しくなるという「両利きの経営」をしなくてはいけない場合です。企業はここで、分社、人事制度の分割、採用窓口の分割、などを行います。ネオキャリアでは、人材紹介、人材派遣、求人広告という既存モデルから、HRtechに移る中で、組織の摩擦がありました。様々な手法を試行錯誤して、両利きの経営を行えています。
③「採用」と「成果」の接続
組織戦略に合わせて、タレントマネジメントを設計します。その際に特に重要なのは、人材要件の詳細設計です。所謂「優秀」な人材であれば、どこに配置しても活躍するのかというとそうではありません。スタートアップなど、役割権限が明確になく、縦横無尽に動けるなら、超優秀と言われる人材がいれば勝手に動いてくれるはずです。ただ、組織が出来上がってくると、それぞれのポジションに役割権限が設定され、その役割を果たすために、必要な機能を有した人材を採用する必要があります。将棋に例えると、歩には歩の役割と機能があり、飛車には飛車の役割と機能があるというイメージです。飛車の方が機能は多いので、全員飛車を採用したくなりますが、飛車の機能を持ちながら、歩の配置をすると、その機能は活かしきれませんし、何よりも人は駒ではないので、飛車の機能を果たせる人が歩の役割を任されると辞めます。事業戦略に沿って、組織という盤面を見て、必要なフォーメーションとそれぞれの役割を決め、役割に応じた機能を定義し、その機能獲得のためにアクイジションを行う、という順番になります。
加えて、アクイジションコストとパフォーマンスが合うか、という観点も重要です。例えば、人材派遣の営業は、10人に1人の割合で存在する能力があれば、年間粗利益で2000万円くらいは余裕で作れます。一方、コンサルは、1000人に1人の割合で存在する能力がないと難しいですが、そのコンサルタントが年間に作れる粗利は2億円くらいだと思います。この計算で行くと、前者は2000万円×1/10で、後者は2億円×1/1000であり、どちらが効率的であるかは一目瞭然ですね。こんなにシンプルではありませんし、だから人材派遣モデルの方がいいと言っているわけではなく、組織戦略は事業戦略に従うということをわかりやすく数式化しました。
２．パラレル人事／外部人事顧問
コロナ禍で改めて自分自身の価値を見つめ直し、成長企業への支援を行いたいと思ったために、複数の企業で人事顧問を行っていました。現状も複数社はそのまま継続させてもらっています。
・株式会社エアークローゼット ☞グロース市場に上場
・株式会社マーケットエンタープライズ ☞プライム市場に鞍替え
・株式会社SynergyJapan
・株式会社CoreDriven
・株式会社ネクステージグループホールディングス
・株式会社アクオレ
・オープンワーク株式会社
・株式会社Hajimari
↓経営人事アドバイザーのご依頼は下記よりご連絡ください。
３．アカデミック
・2022年２月～：iU 情報経営イノベーション専門職大学 客員教授就任
・2023年３月：早稲田大学経営管理研究科（MBA）卒業
４．自治体アドバイザー
2023年8月：奈良県磯城郡川西町 組織人事戦略プランナーに就任
どんな人？（ビジネス編）
■今までの職歴
▼ネオキャリア
2006年4月：中途求人広告代理店事業に配属
→マイナビ転職とかイーキャリアとか売ってました
→決めたことは絶対にコミットするマインドが身につきました
2006年7月：新卒採用コンサルティング事業部に異動
→エントリーのコンサルティングをしていました
→人を集める、魅了する、見極める、を経験しました
20010年4月：組織コンサルティンググループの立上げ
→入社後のコンサルの必要性を感じ、社長に提案しました
→会社のギネスを作ればOKってことで、達成して立上げました
→考える、売る、作る、納品する、を経験しました
2011年10月：メディア事業部 事業企画室に異動 事業企画室長に就任
→所属する事業部の単価を上げたいと思い、立上げました
→守る、運用する、改善する、仕組み化する、を経験しました
2013年1月：管理部新卒採用グループに異動 新卒採用責任者就任
→採用改革いう経営課題解決のミッションをいただきました
→私含めて２名という体制で130名の新卒採用を達成しました
2014年10月：採用部部長に就任
→新卒採用200名、中途採用200名をコンスタントに行いました
→採用力の汎用性と再現性を実現しました
2016年10月：人事戦略管掌執行役員に就任
→採用、配置、評価、育成、など人事全般を管掌しました
→できないことが多かったので、できる方を採用して、当社よりも先に行く企業のやり方を学びました
2018年10月：広報ブランディング、顧客価値体験向上プロジェクト管掌
→人事から事業を支えるというミッションを掲げ、新規リード獲得に繋がる広報ブランディングと、リピート率向上のためのNPSを用いた顧客価値体験向上プロジェクトの責任を担いました
2020年4月：コロナ禍に合わせて人事メンバーの一部をセールスに変更
→組織も生き物であり、市況感に合わせて変化が必要です
→採用、研修、広報の縮小を余儀なくされた状態を危機ではなく機会と捉え、人事メンバーの短期的にプロフィットに変え、自分たちの労務費を自分たちで獲得するとともに、現場経験も積み、人事担当として足腰の筋肉をつけることに成功しました
→管理部門のメンバーは、会社コミットではなく、ジョブコミットであり、職種変換は難しいとされますが、日ごろから人事メンバーは経営者としての視点を持つことを唱え続けてきたので、当社人事メンバーはこの変化に前向きでした。どこを見て仕事をさせるか、というメンバーの視点教育の重要性を感じました
2020年10月：パラレル人事の開始
→異業種、異文化の経験のため、上記にある複数社でパラレル人事活動をスタート
2022年12月：ネオキャリア退職
■仕事のやりがい
・０→１の創造性、１→10の再現性、10→100の共感性の拡大、どれも好き
・自分が採用したメンバー達の成長を目の当たりにしたとき
・バンドエイド的な施策より、根本解決ができた、と思えた瞬間
・組織の成長が事業の成長に寄与できたとき
どんな人？（ライフ編）
■プライベートなこと
・出生から
奈良県の田舎生まれ
親族、及び、両親がほぼすべて教師
姉（エンジニア）と私だけが教師の道を選ばず
賑やかな家庭の影響か、非常によくしゃべります笑
・学生時代
空手、水泳、野球、陸上、などを行ってきたスポーツ少年
「たけし」という名前からかずっとジャイアン（ガキ大将）キャラクター
大学は早稲田大学のスポーツ科学科を卒業しています
学生時代は社会人アイスホッケーチームのトレーナーをしていました
・就職活動
教育実習に行くまで教師になるつもりでした
実習参加後に日本の教育システムに疑問を持ち、民間への就職を決意
当時ホリエモンを見て、何かを変えるチカラが必要と感じ、経営者を志す
いくつかの内定先の中で当社の代表に惹かれて最後は感覚で入社を決断
・趣味
ダイビング
ロードバイク
日本酒
漫画
YOSAKOIソーラン
このnoteで伝えたいこと①～2022年末まで
■従業員数30人～3000人までの規模の経営者、人事責任者が気になる人事領域について伝えます。
・会社のステージに合わせた人事のあり方と人事の規模
・会社をスケールする上で訪れる50人の壁、100人の壁、300人の壁問題と乗り越え方
・「そろそろ人事の責任者が必要だな」って思って採用した優秀な人事責任者がワークしない理由
・「よし！新卒採用のレベルアップだ！」と意気込んだときにやるべきこと
・「キーマンが採用できない」って思っている経営者ほどやっている採用活動のミステイク
・「リファラル採用」が推進されない理由
・「経営が一枚岩ではないですよね」って従業員に言われても、「それは視座と視点が違うだけ」と済ませている経営者の落とし穴
・組織文化を重要とする経営者が、過去の成功体験を捨てられない理由
・「人事制度を解決すれば何とかなる」と、制度に期待しすぎる経営陣が気をつけるべき風土問題
・事業を割る、くっつけるなどの組閣で考えるべき視点
・張り切り人事ほどしらけ人事になる理由
などなど、自分の経験の中で起こった問題点と、うまくいったこと、しくじったことなどを書いていきます。
学術的に証明されている内容もありますが、自分の経験によるものが大きいです。一般論ならそこらじゅうに溢れていますので、できる限り、細かいtipsをお伝えできればと思います。
このnoteで伝えたいこと②2023年から
【経営者＆人事向け】「人事徹底」についてお伝えします
内容は下記noteをご確認ください。
当たり前のことがちゃんとできていないために人事戦略が回っていない企業は多いです。そういう企業に向けて人事を徹底するためのノウハウをおすそ分けします。
【個人向け】「キャリアクラフティング」についてお伝えします
キャリアに悩む個人の方は年々増えていますし増え続けると思います。それは選択肢が増え多様性が高まるからです。100年時代を楽しく生きるために自身のキャリアをクラフトする方法を書いています。