上司と部下の幸せな関係

2020年3月7日 08:53

「心理的安全性」大事（私見）

新卒で働きだしてから今まで「上司・部下ロール」を様々な現場でやってきたわけですが、やればやるほど奥行きの深いテーマだと改めて思います。

僕が現時点で信じているコアは「心理的安全性が高いチームがハイパフォーマンス」です。

心理的安全性とは、「一人ひとりが恐怖や不安を感じることなく、安心して発言・行動できる状態」のことを指します。アメリカGoogle社のリサーチチームが、“チームのパフォーマンス向上のためには、心理的安全性を高める必要がある”と発見・発表して以来（参照：Google re:Work『「効果的なチームとは何か」を知る』より）、多くの企業が関心を示しています。

過去を振り返ると、壊れる寸前までプレッシャーをかけ（実際大半が壊れる）そのプレッシャーから這い上がってきた人のみを認める！（ドォォォン）な虎の穴的マネジメントも山程経験してきました。
これとは対局に、みんなちがってみんないい（みつお）的なゆるふわ放牧マネジメントも経験しました。

僕の結論は、虎の穴形式だろうが、みつお放牧形式だろうが、「ハイパフォーマンスなチーム」の因子としてさほど重要でない、です。どちらの形式でもすごいチームはありますし、ダメダメなチームもあります。

「デリゲーションポーカー」との出会い

そんな中、僕直下のメンバーから「デリゲーションポーカーお願いします！」という予定がGoogle Calendarで飛んできました。

「でりげーしょんぽーかー？」

人生初単語。当然ググります。

※CAさんのエンジニアブログが1位でした

そしてメンバーとの1on1当日、机の上に広げられたのがコレです。

暴力的なわかりやすさ。（これを持ちかけてくれたメンバーと僕のシルエットまでほぼニアで爆速感情移入）

デリゲーションポーカーにおける7段階のステップの定義
1. 指示する：管理者として意思決定を行う
2. 売り込む：意思決定についての人々を納得させる
3. 相談する：決定する前に、チームからの意見を得る
4. 同意する：チームと一緒に決定を下す
5. アドバイスする：チームによる意思決定に影響を及ぼす
6. 問い合わせる：チームの決定後のフィードバックを求める
7. 移譲する：特に影響を及ぼさずチームに任せる

あぁぁぁぁ今まで感覚的だったものがフレーム化されるぅぅぅぅ！という衝撃の波紋が体を走りました。

組織の問題あるある（民度は高いバージョン）
・組織がフラットすぎてタスクがお見合い（結果進捗しない）
・細かいが重要なタスクほど宙に浮く（チリツモでやばい）
・上司が強すぎて部下が自ら意思決定しなくなる（萎縮も含む）
・上司の強権施行が思いつき・感情的（のように見える）
・ケースバイケースが多く部下が自分の責任範疇を見失う

これらの諸問題は、タスクが「デリゲーションポーカーの7段階定義」に分類されておらず、上司と部下で共通認識がない状態が根源だと思います。
さらにこのフレームのキモは、権限移譲（まかせる！）がゼロイチではなく、メンバーのスキルや経験値によってグラデーションがある、というところ。ゼロイチで指示をしているから認識の齟齬が生まれる、とも言えます。
仕事上の認識齟齬はボティーブローやローキックのように徐々にチーム力を蝕んでいきます。

特に僕のチームは、間接的支援を仕事とするメンバーの集合体なので、真喰ったOKR設定→真喰ったタスク設定が直接利益部門の数倍難易度が高く、生命線でもあります。その上で各タスクの「まかされ具合認識」はめちゃくちゃ重要だと思っています。