Employee Experience(EX)の本質を問う。真のエンプロイーエクスペリエンスとは？
Employee Experience（略称 EX）という言葉がHR界隈でもてはやされて久しい。おそらくこの言葉を使い出したのはAirbnbの元Head of Employee ExperienceのMark Levyが最初だろうか。
ボードメンバーの中核に位置するヘッドがいわゆる旧来のHR領域だけの管掌にとどまらず、採用から退職するまで、要は従業員のライフサイクルやトータルでの就業体験（Employee Life Cycle = ELC） を一貫して良くしていこうと考えるのは、ある種「優秀な人材」こそが競争力に直結する昨今のテック業界の時代の必然であり、360度妥当性が高い。
しかし、大変めでたいことにこういった新しい概念がバズワードとして昇華すると、往々にしてそのテクニカルで表面的な側面のみが切り離しロケットのように高く舞い上がり、本来の本質的で重要なコンセプトが置き去りになってしまうことが散見される。
ことEmployee Experienceに関しても例外ではなく、HRの専門家や専門メディアが表面だけなぞったようなコンテンツを見かけるたびに心の奥底にやや苦いものを募らせてきた。
そこで、あらためてEmployee Experienceの本質と向き合ってみたいと思う。この考察の旅路に非常に手助けとなったのが Tracy Maylettらによるこちらの文献だ。
残念ながら日本語訳で出版されたものがないため、英語の文献となるが本noteはこちらの著書のレビューも兼ねてEmployee Experience、いわゆるEXとは本質的に何で、どのように向上させていくのかをまとめてみたいと思う。
なぜEXが大切なのか
「優秀な人材を獲得し、高いパフォーマンスを発揮してもらうため」
というのがど真ん中の回答になるだろう。ただこれだけでは回答としては不十分だ。何らかのサービスを提供する限り、そこに顧客（Customer）が存在する。その顧客体験（Customer Experience）を作り出すのが他ならぬEXだ。つまり
EX = CX
となる。特にテクノロジーの進化によって従業員（Employee）と顧客（Customer）の距離が飛躍的に近くなったのは自明だろう。この不可逆なビジネスの構造的な変化において、EXがCXにまるで伝染するかのように大きな影響を与えることは、これ以上説明を尽くさなくても感覚的にも理解できるだろう。本書に言わせれば
Employees will deliver a Customer Experience that matches their own experience in organization.
つまり従業員は自分の就業体験を、そのまま顧客にも反映させてしまうということだ。
旧来のHR領域では説明しきれないもの
旧来のHRという領域で主に取り扱ってきたのは所謂ひとごと（人事）に関わる次のような物事全般だ。
・採用（Recruitment）
・教育/育成（Development）
・オリエンテーション（Orientation）
・人事評価（Performance Review）
... etc
Employee Life Cycle = ELCとも称されるこれらはHRが内包する成分として極めて明示的であり、当然EXにおいて重要なエッセンスであることは間違いない。しかし、裏を返すとこれらはあくまでプロセスでありELCによってすべてのEXが決まる訳ではない。
極端で物騒な例をあげれば、経営陣間と従業員感の対立や、マーケット環境の急変による人員削減問題などは事前の想定が極めて難しく、またプロセス論で解決できるほど一意な解は存在しない。
つまり、往々にして誤解されがちな方程式が
EX = ELC
であり、これは間違っている。本質的には
EX = ELC + （?? + ?? ....）
なのだ。このELC以外の部分をクリアしてからようやく、ではEXを向上させるためには何をどうしたら良いのかというスタート地点に立てる。
「Expectation（期待値）」という視座
さて、一気に核心に迫ると本書ではEXを次のように定義している。
EX = Experiences + Expectations + Perceptions
Perceptionsは認知、認識という意味でELCを含むその会社の全てのRelataionshipを体験（Experience）した結果として構築されるものだ。
残るキーワードはExpectation。
期待や期待値という意味を持つのが「Expectation」だ。
このExpectationという視座があらゆるEX不全を理解するのに大変役に立つ魔法のレンズのようなものに思う。
例えばいち採用候補者が自社に入社するまでを想像してみて欲しい
・自社を何かのメディアで知る
・誰かのキッカケで自社の従業員と会話する
・コーポレートサイトや募集要項を見る
・思いを決めて特定の職種にエントリーする
・面接で複数人の面接官に会う
・オファー面談を受ける
この過程だけで、その候補者には膨大な「期待」が形成されていることが容易に想像がつくだろう。あらゆるタッチポイントで蓄積されたそれらの期待値は、その会社にとって真に正しいもの、そうでないものも内包しながらその候補者にとって唯一無二の認知バイアスの貯蓄形成をするに至る。
さて、その候補者にとって入社後の最良な状態とは、どのようなものだろうか？
ずばり、
蓄積された期待値と、入社後に触れ合うすべてに全くギャップが無い状態
だ。さらに言えば、その期待を良い意味で超えた体験があればその従業員のエンゲージメントが高まることは容易に想像がつく。
では逆はどうだろうか。
こちらは説明するまでもないだろう。
これはあくまで入社までのプロセスにすぎない。そしてこのExpectationの中身は常に変化し、一定では無い。その会社の就業体験のあらゆるタッチポイント（上司、同僚、部下、チーム、コーポレートメッセージ...）において常に変化し続けるのが期待値という従業員のヘルスバロメーターなのだ。
ハードワークでも従業員満足度が高いAmazon
本書では面白い事例を２社の対比として引用している。独創的なカスタマーサービスで一躍有名になったザッポスと、そのザッポスを買収したAmazonだ。
カンザス大学が993の企業のGlassdoorのデータをベースに解析したところ、Amazonは「ワークライフバランス」ではかなり低いスコアとなった。
しかしながら、従業員満足度では993社中63位とかなり高いスコアがはじき出された。
これは一体どういうことだろうか。
ベゾスはAmazonのカルチャーについて明示的にこう言っている。
Amazonで働くのは決して楽ではない。Amazonで働くことは極めて重要なものを作ることであり、常に顧客が最優先で、孫に誇れる仕事をする場所なんだ。だからとにかく優秀で結果を残すハードワーカーだけを評価する。
ハードな環境のため、離職率も高い。しかし、Amazonが明確なのは「ワークライフバランス」のスコアも、「離職率」のスコアも、Amazonにとっては重要ではないということだ。そしてそれを明示し、そこに期待する人はAmazonは合わないと最初から言い切っている。つまり、彼らが大切にする価値観が彼らが発信するメッセージから大変クリアで白黒ハッキリしているため、変な期待値はそもそも生まれないのだ。
Expectation GapこそEXに最も重大な影響を与える
会社選びは結婚に例えられるが、この例えも事の本質に立脚している。お互いに一緒になりたいカップルは当然お互いの期待値を高め合う。より良い部分を見せようと努力をし、その化粧を重ねたマジックは一定期間は持続するが、決して永続するものでは無い。お互い心や態度、価値観をスッピンで向き合った時に生じるギャップに、世のカップルや夫婦の体験が決定されていく。ギャップが大きいほぼ、フォークボールの落差が大きいほど、カップルのエンゲージメントは当然ながら損なわれていく。
逆にAmazonのように明確でブレないストレートを投げ続ける投手、つまりどのメッセージを切り取ってもスッピンで勝負してくる会社は、そのスッピンが好きなファンしか集まってこない。フォークやスライダーを期待しているファンはそもそも集まってこないのだ。つまり、期待値調整に成功していると言っていい。本書では
Expectation Alignement（EA）
と称しているが、入社前はもちろん、入社後の日々のリレーションにおいていかに期待値を微調整し続けられるかがEXにおいて本質的に肝要だ。
このマインドセット、理解があって初めてテクニカルな1on1やリアルタイムフィードバック（人事評価を半期といったスパンではなくもっと短い期間で行おうとするもの）といったHowの議論に辿り着く。
1on1もリアルタイムフィードバックも、丁寧で誠実でクリアなコミュニケーション、つまりExpectation Alignementのために用いられる手段にすぎないのだ。
Contract（契約）というメタファーがもたらす期待値の手触り
この期待というものは目に見えない。無味無臭でつかみどころが無いともいえる。そこで本書ではContract（契約）というメタファーと、それをベースにしたフレームワークを用いて期待値の輪郭を鮮明にかつロジカルに解明している。
従業員それぞれが抱く期待は、それぞれの胸の内に知らずのうちにContractとなって刻まれる。意識的にも無意識的にも、それは日々更新され、書き加えられ、唯一として同じContractは無い。
実際の契約書を思い浮かべるとわかりやすい。一度サインした契約書の内容を、相手が一方的に破ってきたらどう思うだろうか。事と次第によっては問答無用で裁判沙汰だ。つまり、契約は破られるとそれは会社への不信、失望に繋がり、EXを著しく損なうのだ。
EXを司る立場の人間はこの全社員が持つContractや、組織の最大公約数としてのContractの内容を常に気にかけ、フォローし、強めて行かなければならない。
Contractを構成する3つのファクター
Contractの構造をより深く理解するため、本書では上記のように３つの構成要素で説明している。
1. Brand Contract（ブランド契約、以下 BC）
2. Transactional Contract（相互取引可能な契約、以下 TC）
3. Psychological Contract（心理的契約、以下 PC）
BCとは、マーケティング上のメッセージやその会社の評判、その他メディアでの露出など対外的明示的に発信されるものから、構築されていくContract。特に従業員が入社前に蓄積していく期待値によるところが大きい。
TCとは、いわゆる採用における募集要項や、就業規則、福利厚生にあるような意図的で明示的な会社発信の要件であり、3つのContractの最もコントローラブルなものを指す。また、従業員満足度には寄与するが、本質的な意味でのエンゲージメントに寄与するものではない。
PCとは、明文化さていないがその職場におけるあらゆるリレーションシップを通じて構築される暗黙的な期待値や義務全てを指す。つまりBCやTCで明示的に発信されるもの以外と言っていい。逆にBCとTCで全てがカバーされていれば、PCは存在しない（現実にはそんなことはあり得ないが、あくまで理論上は）。
特に重要なのがPC、つまり心理的契約だ。BCやTCに比べて暗黙的で実態が最も掴みづらい。これらを放っておくと後戻りのできないガンのようなEX Gapを生み出してしまう。つまり、BCやTCで契約に明示する努力をし続けないと、どんどんPCが膨らんでしまいEAの難易度が加速度的にあがっていく。EXのOwnerは暗黙的なPCをいかに少なく、観察可能なサイズにとどめておくかが重要となる。
以上で、EXの本質とそれらを構成する要素やメタファー・フレームワークについて説明してきた。
では最後に、EXを効果的に向上させるためにはどうすべきか。著書の見解にも触れつつ、私の持論も交えて書き記したいと思う。
奇跡の瞬間（MOT）に着目する
マーケティング用語としても知られている「奇跡の瞬間（Moment Of Truth、以下略称 MOT）」は1980年代初頭にV字回復を遂げたスカンジナビア航空のCEO、ヤン・カールソン提唱の概念だ。
彼は添乗員がお客さまに直接応対できる平均応接時間が15秒であること、そしてそのわずかな時間でその航空会社の「体験」が決まってしまうことに着目した。このわずか15秒の瞬間（つまり奇跡の瞬間）にフォーカスして改善を行うことによって経営危機の同社を1年で立て直した、というエピソードに基づいている。
ひるがって、EXの文脈ではこう理解できる。
会社、組織に何かが起こった時（MOT）にこそ、Contractの妥当性が真に試される。そのMOTがポジティブかネガティブかは関係なく、そこにContractに対する一貫性があるのか、全てのMOTにEX Gapの乱気流が発生しているとして対処すべきである。
有事の時こそ文化や価値観が試される。右か左か、どちらに行くべきかの重大な決断を組織全体が見守る中で、ミッション/ビジョン/バリューにそった意思決定や行動ができるかで、文化が決まる。
同様に、企業文化に対して誠実であることこそEAなのだ。火事場で試される勇気が、MOTに対峙した時に魅せる背中こそ、回心（回心の詳細はこちらを参照）へと繋がる。
実際、著書ではMOTをさらに予期可能なMOTと予期不可能なMOTの２つにカテゴライズしている。前者はTransactional Contractが中心となり、後者はPsychological Contractが中心だ。
予期可能なMOT
・採用（Recruitment）
・教育/育成（Development）
・オリエンテーション（Orientation）
・人事評価（Performance Review）
... etc
予期不可能なMOT
・顧客の重大なクレーム
・同僚間の紛争
・職場の恋愛
・プロジェクトの失敗
・従業員の結婚、離婚、病気...
... etc
特に予期不可能なMOTへの対峙は、EXを高める、EAのための本質的なチャンスと捉えるべきである。本書に言わせればこういうことだ。
This moments are really about building and reinforcing the Psychological Contract. Turning these moments into opportunities to enhance trust means addressing the Psychological Contract with employees deal with surprises.（この奇跡の瞬間こそ、心理的契約のすり合わせであり強めることに繋がる。これらの瞬間を機会と捉えることによって不本意なサプライズも信頼の構築に変えることができる）
空爆と地上戦でEXを高める
ここまで、EXとは何か、本質的にどのようなメカニズムとして定義できるかを整理してきた。最後に考察したいのはやはり「実践」だ。
奇跡の瞬間に着目し、各種契約における期待値のギャップをいったいどのようにして埋めていくのが良いのだろうか。ここでは、あくまで一つの方向性を記せればと思う。
前提条件をおさらいすると
EX = Experiences + Expectations + Perceptions
であり、雑に簡易化するのであれば
EX ≒ Expectation Alignement（EA）
であると定義して良いだろう。
また、手触りの無い「Expectation（期待値）」というもに対して、「Contract（契約）」というメタファーを代入すると
EX ≒ BC ＋ TC + PC
なのだ。つまりEXは会社が構築しているブランド（それが作られる過程で発信される全ての情報、文化）、明示する雇用条件や労働環境、そしてあらゆるリレーションシップで積み重ねられた暗黙的な契約の集合体である。この契約がどんな小さい条項でも破られるたびに、EXは損なわれていく。
こういったEXにまつわる前提条件、定義に立脚した上で「期待値のギャップ」を埋める、最初から「不適切なギャップを生まなくする」いくつかのステップをまとめてみる。
1. WHYから始める（Start with why）
Expectation（期待値）というワードに出会うたび、必ずこの本質に行き当たる。一見遠回りでも、
「なぜそうしたのか」
「なぜそう考えるのか」
全てのコミュニケーションにおいてここ（WHY）を起点に始めることだ。これは高いEXを保つための基礎体力、最低限の作法と言っていい。特に組織レイヤーが上に行くほど、発信する全てにおいてWHYから始めることのメリットは果てしない。逆にHOWやWHATだけを伝え、認識がずれたままで情報が組織や社外へ伝播すれば期待値へのギャップが雪だるま式に大きくなる。伝言ゲームを思い浮かべるとわかりやすい、WHYから始めない一手間が、結果的に後戻りできない不本意な契約の締結に繋がり、気付いたら取り返しのつかない状態になるのだ。千里の道も一歩から、塵も積もれば山となるのである。
2. ギャップを埋める駆動ドライバーはミドルマネジメント
方法論に行く前に、リアルな組織構造/力学を踏まえなければその一手は絵に描いた餅になる。EXというコンテキストにおける真の主人公は誰かと言ったら、ミドルマネジメントに他ならない。どれほど組織のトップやボードメンバーがWHYから懇切丁寧に伝えても、組織の末端までギャップ無く腹落ちレベルで響かせるのは至難の技だ。EAの文字通り、期待値のアライメント（調整）をど真ん中で愚直にやり続けるのが組織上下の噛み合わせを左右する中間管理職のミドルマネジメントなのだ。
故にこういった"EX"の概念は当然、人事管掌領域に留めるものでも、経営陣に深く理解を広げるのでも不十分であり、本質的にはミドルマネジメントの末端までインストールしてアップデートしていかなければならない。
まして彼らはダイレクトにスタッフレイヤーと目標設定をし、日夜その目標に対してアライメントを行うため1on1などをリレーションを行なっている。目標設定こそ期待値設定であり、日々の業務上のリレーションシップや1on1こそ期待値の調整、つまりEAなのである。つまり、イコール EXだ。ミドルこそ、EXを司る。
3. 予期せぬMOTこそ一斉空爆のチャンス
MOTに着目するのであれば、やはり組織の文化が試されるような突発的、反意図的な事象に対する、会社としてのアクション、経営判断だろう。「事業の撤退判断」「突然の競合出現」「社内の内紛」...
組織力学構造的に理解すれば、そういったMOTというのは必然的に全社員のアテンションが集まる。スキャンダルが世間の注目を一気に集めるのと基本的には同じ構造だ。そういったヘビーな事象に対し、会社として、組織として、なぜどのような判断やアクションを下すのか。これが組織の白黒をハッキリさせる。つまり、意思決定１発であらゆる期待値の契約内容を強めたり、逆に破ったりすることができてしまうのだ。
故に、そういったMOTに対してボードレイヤーやミドルレイヤーはEXを高める、EAを行う「機会」と捉え、丁寧に、大胆にアクションすべきである。
当然こういったMOT自体はアンコントローラブルなものが多いが、必死でビジネスを進めれば進めるほど、良くも悪くも日々襲いかかってくるものだ。つまり前進し続ければ、そのチャンスは必ずやってくる。
4. 地道な地上戦で期待値ギャップを適正ラインへアラインし続ける
予測不可能なMOTの空爆に対して、地上戦は並行して行われるべきである。つまり、EX向上のほふく前進だ。勝つべくして勝つためには、コントローラブルで戦略的で日常的な取り組みが欠かせない。
つまり、その組織固有の期待値のギャップを、常にトラッキングし続け、可視化し、そのギャップを埋めるための組織的、仕組み的解決スキームが常に走っている状態が望ましい。
ギャップトラッキングの観点だとマネージャによる1on1（もちろんマネージャとの1on1も）、もしくは各種サーベイなど、あらゆる方法論がある。EX観点で真に重要なのはこれらを各々で行うこと自体ではなく、これらの結果を横のミドルレイヤーでしっかり共有し、個別の事象から組織の事象へ抽象度を一度上げ、組織のEX全体最適の観点でアクションする仕組みを持つことだ。繰り返すが組織全体のEXの駆動ドライバーはミドルマネジメントである。
ミドル横串で組織のあらゆる期待値ギャップから生じる不全を、横で共有し、点では無く面で組織的に改善していくという基礎体力づくりが肝要だ。
EXを向上させるとは、つまりそういうことである。
EXの向上は福利厚生の充実などではない。それはあくまで一時的なエナジードリンクのようなもので、本質は組織的/仕組み的にEAし続け、それらを徹底するミドルを中心とした組織であり、基礎体力の向上である。
（了
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