責任領域の明確化の弊害とは？
業務のブツ切りが生み出す弊害
データドリブンなマーケティングを行う際には、これまでの経験から、マネジメントレベルの考え方や伝統的なマーケティングとの違いがよく問題となることがあります。そこで、具体的に5つのポイントを説明していきます。なお、順番は重要度に関係ありませんので、その点をご了承ください。
一般的に、企業内での責任範囲と分担の明確化は組織を効率的に運営する上で重要なポイントだと考えられています。個人レベルや部署間の関係において、評価や問題の整理を通じて、業務の線引きを明確にすることにより、個々の組織や人材が担当業務に集中する出来ます。これにより、各人や部署が自分たちの責任を明確に認識し、組織全体の効率が向上すると信じています。
しかし、特にデジタルマーケティングの分野では、責任の明確化が過度に進むと問題を引き起こすことがあります。例えば、部門間での協力が妨げられるおそれがあります。これにより、他部門の領域に対する過剰な介入を避けようとする動きが生まれ、建設的な議論が難しくなることがあります。
さらに、さらに良くないケースにおいては同じバリューチェーンに属する部門間で、KPIやデータの定義が微妙に異なることがあるという問題が発生することもあります。このようなケースでは、意思疎通や意思決定の基盤となる共通の言語が失われるためいくら議論をしても、問題が解決しないというような状況に陥ることが起こります。
責任範囲や分担を明確にすることは重要ですが、過度に行いすぎると協力関係や情報共有が阻害される可能性があることを自覚しています。
人材業界の責任領域切り分け
抽象的に話してもイメージし難いと思うので、私の前職の人材紹介業界を例に取って説明したいと思います（守秘義務の関係上、あくまで例で、実際に行った議論とは異なることはご了承ください）。
人材紹介業界では、求職者を募集し、彼らの希望に合う転職先企業を見つけるビジネスが行われています。私が勤めた企業では、マーケティング部門は主にデジタル広告を通じて求職者を集める役割を担っていました。一方、営業部門のキャリアアドバイザーは、登録後に求職者と直接コンタクトし、希望条件に合う求人を提案し、面接、入職までのプロセスを進めていました。ここで問題となるのが、営業とマーケティングの役割分担について、どこまでがどちらの範疇に属するかという線引きをすることです。
この例で、各部署が活動している領域で線引きをしようと思うと次のようになります。
マーケティング部門： 登録数の最大化
営業部門： 入職者数の最大化 = 売上の最大化
具体的には、マーケティング部門はWebサイトでの登録数を増やすことを目指し、デジタル広告やSEO（検索エンジン最適化）などの手法を活用して求職者の登録を促進します。一方、営業部門のキャリアアドバイザーは、登録した求職者と直接コンタクトを取り、希望に合う求人を提案して面接まで進め、最終的に入職者数を増やし売上を拡大することを目指します。
このように、マーケティングと営業の部門間での責任分担が明確化され、それぞれが異なるKGIに向けて活動することで、全体として効果的な業務運営が実現されることになります。
ここで、皆さんに考えていただきたいのは、人材紹介ビジネスにおいて「登録数最大化＝入職者数最大化」というは自動的に実現する関係性でしょうか？答えはNoです。なぜなら、登録者数と入職者数は入職転換率によって関連付けられており、登録者数の増加が自動的に入職者数の増加につながるわけではないからです。
入職者数 ＝ 登録者数 × 入職転換率
したがって、マーケティングが登録者数の目標を達成しても、営業がその登録者を求職者として活動に移す能力に問題がある場合いくらマーケティング部門が目標通り登録者数を獲得しても営業目標を達成することは出来なくなります。さらに悪いケースとしては、営業側が登録者の質を批判する状況になった場合です。これは登録者数をマーケティング部門にKGIとして貸しているケースにおいては明らかな責任の転嫁であり、マーケティングと営業の協力関係を損なう要因となります。
部署間での責任の共有が健全な議論を促進する
なぜ、このような問題が起こるのでしょうか？私は、そもそも責任領域を無理やり明確化していることにあると思います。転換率というのは、マーケティングが獲得した求職者の質と営業活動の質という2つのパラメータによりパフォーマンスが左右されるKPIです。それを、転換率をすべて営業部門が担うKPIとしてしまっていることで問題が起こっているのです。
この問題を解決する方法は、マーケティング部門と営業部門の間で責任を共有する枠組みを設けることです。この枠組みでは、両部門が共通の目標を持ち、定期的に議論する機会を設けることが重要です。例えば、「求人提案数」という共通の目標を設定し、また登録から求人提案の転換率を共通の指標とします。これにより、マーケティング部門はただ単に登録者数を増やすだけでなく、転換率も考慮した質の高い求職者を集めることに関心を持ちます。一方で営業部門も、求人提案率が良好であるにもかかわらず入職転換率が悪い場合、営業のオペレーションに問題がある可能性を考慮します。
このようなアプローチは、責任の逃れを防ぎ、両部門が協力して問題を解決するための環境を作り出します。責任が重なる部分を明確にし、お互いが相手を非難するのではなく、共通の目標に向かって連携して進めることができるようになります。
このような提案をマーケティング部門が行うと、会社内でのマーケティング部門と他部署の責任分担が曖昧になるという意見は起こることは容易に想定されます。特に、自部署の管理に自信のある責任者ほど、この提案に反対する傾向があります。日本企業では、伝統的にマーケティングよりも営業が主導権を握っていることが多く、マーケティング部門の責任者にとっては大変な状況かもしれませんが、これはマーケティング部門の挑戦でもあります。
私は、この問題について率直に議論し、マーケティング部門がデータドリブンなアプローチを取るためには、責任分担と責任領域を最適化にすることが重要だと考えています。組織間のコミュニケーションを改善し、データに基づいたマーケティングの実施環境を整えることが必要です。具体的な目標設定やKPIについては別途議論する予定です。
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