新卒採用と評価制度の導入による人的資本の最大化【人材系企業・医療法人の事例】
こんにちは！スターマイン株式会社（以下：STARMINE）広報担当です。
私とSTARMINEの出会いは2018年。前々職（人材系企業）において、STARMINEが採用支援を行ってくれたことがきっかけでした。また、前職（医療法人）でも評価制度の導入支援をお願いしており、実は私は元々クライアントの立場でした。
今回は、私がSTARMINEから受けた支援内容について、クライアント目線とコンサルタント目線の両方からお話しさせていただきます！
対談相手は、前職および前々職で担当コンサルタントを務めてもらっていた代表の宮川。
2社を振り返りながら、当時の課題や解決策、そしてその結果について語り合いました！
人材企業における新卒採用支援の取り組み
支援に至るまでの経緯・キッカケ
広報：当時、私はSTARMINEがどのような形でコンサルティングに入っていたのか、あまり詳しく理解していませんでした。どのようなキッカケで、どのような支援をしてくださっていたのか、教えてください。
宮川：前職の知人に、「新卒採用の状況に満足していないベンチャー企業があるから一緒にやらないか」と声をかけてもらったのがキッカケで、支援させていただくことになりました。
広報：当時、広報やマーケティングを担当していた私の視点から見ると、採用全般を行っている印象がありましたが、実際には新卒採用のみだったんですか？
宮川：同じ時期に支援に入っていた他の方々は、中途採用や評価制度の設計を担当していましたが、私は新卒採用のみを支援させていただいていました。
支援内容
広報：実際にどのような動きをしていただいていたのでしょうか？
宮川：私たちが支援に入る前は、「人数を重視する」方針で採用が行われていました。しかし、IPOを目指していたタイミングだったこともあり、まず「ターゲットの要件を明確にし、質の高い優秀な人材を少人数採用する方向に切り替える」という、方針転換を進めることから始まりました。
そこから、Goodfindなどのサービスを活用して優秀な学生を紹介・送客してもらうことでエントリーを獲得し、インターンシップへと促す仕組みを構築しました。私はその選考の一次面接を担当しました。
広報：インターンはどのような内容で実施されたんですか？
宮川：1泊2日で新規事業を創出するというテーマのもと、学生たちに事業開発の提案をしてもらい、その内容を選考するという内容でした。適切な提案があれば、実際に事業として進める考えもありました。
その中で、私は数人の学生チームのメンターとしてインターンに参加しました。また、インターンのネーミングやエントリー用ランディングページ（LP）の制作も私が担当しました。
具体的な成果
広報：方針を転換して採用を進めた結果、具体的にどのような成果が得られたのでしょうか？
宮川：採用人数は確か4人だったと思います。その質は非常に高く、全員が早慶以上の学歴を持っていました。人数・質ともに、社長や人事の皆さんにご満足いただけたと記憶しています。
医療法人における評価制度の導入
ここからは前職の話に移らせていただきます。前職では、理事長から人事評価制度の導入を任されたのですが、社内の力だけでは難しいと感じ、私から複数のコンサルティング会社に声をかけさせていただきました。
そして社内で検討した結果、STARMINEに支援をお願いする形になりました。
評価制度を導入する意義
広報：具体的な支援内容に入る前に、まずは評価制度を導入する際に重要なポイントについてお聞かせいただけますか？
宮川：評価制度がなくても、頑張っている人に対して「月給を5万円アップしよう」といった判断を誰かの裁量で感覚的に行うことは可能ですよね。つまり、評価制度がないからといって昇給ができないわけではありません。
しかし、従業員の立場から見ると、そのような環境は不公平感や不満につながりやすいんです。「評価が十分に行われていない」「どれだけ頑張っても昇給の見通しが立たない」といった状況では、働くモチベーションも上がりにくいですよね。
そのため、制度がないと、従業員の頑張る意欲が低下してしまう可能性があります。
また、評価制度がなければ、「これをしなければ評価されない」という意識を従業員に持ってもらうことも難しくなります。
広報：当時は、まさにそのような状態でした。
宮川：制度を導入する際に最も重要なのは、まず従業員の気持ちや心理をいかに汲み取り、反映させるかという点です。ただし、従業員のためだけの制度を作れば良いというわけではありません。
制度の導入や変更を依頼するのは、多くの場合、経営陣や人事責任者であり、会社の方向性に沿ったものにする必要があります。その一方で、従業員が「これなら頑張ろう」と日々の仕事に結びつけられるような制度でなければなりません。
そうしたバランスを取らずに制度を作ってしまうと、経営側の意図に沿わないものになったり、従業員がポジティブに受け止められないものになってしまいます。
もちろん、全員が完全に納得する制度を作ることは不可能。しかし、8～9割納得できるような制度を目指し、その着地点を見極めることが非常に重要だと考えています。
これらの理由から、評価制度を導入する際には、従業員と経営陣の双方にヒアリングを行うことが重要です。そのため、当時も実際にクリニックに足を運び、ヒアリングからスタートしました。
導入時の注意点・ポイント
宮川：評価制度というのはあくまで方法論であって、「どうやって実現するか」という手段。「なぜ評価制度を導入したいのか？」という問いに対して、例えば「従業員が生き生きと働ける会社にしたい」とか、「その結果、法人としてより成長したい」といった目的があるべきなんです。
このように、評価制度を導入する際には、課題を解決するという明確な目的や理想が必要です。これらがはっきりしていないと、評価制度の導入は難しくなります。
課題については、コンサルタントが関与する場合、「最初の6ヶ月は課題を抽出する」など、課題を発見するところから取り組むこともできます。そのため、経営陣が課題を言語化できていなくても、こちら側で課題を見つけることは可能です。
ただ、コンサルタントが課題をピックアップした場合でも、その企業にとっては「それは課題ではないし、解決する必要はない」と考えるケースもゼロではありません。
広報：異なる視点から生まれるその判断の違いは、具体的にどのような課題において生じる可能性があるのでしょうか？
宮川：例えば、「入社してから1年以内に退職する方が40%いる」という状況があり、「これはとても高い数字なので、もしかすると新入社員が評価されにくい環境になっているのでは？』という課題を取り上げたとします。
でも、これを経営者に提示すると、「去る者は追わない。うちで頑張れない人はいらない」という反応が返ってくることがあります。
そうなると、早期離職という課題を解決するための方法論や理想を提案しても、全く受け入れてもらえません。
支援を通して実感した制度導入時に生じる壁
宮川：評価制度は、メンバーにしっかりと目を向けて気を配り、良い点を見つけてあげたり、改善すべき点をフィードバックしたりするなどのコミュニケーションを通じて成り立ちます。そのため、時にはメンバーを鼓舞し、時には具体的なフィードバックを行う必要がある。
このように、評価活動には必然的に多くのタスクが発生するため、「忙しいから無理」という姿勢では何も進まなくなります。せっかく評価制度を導入しても、実際に評価を行うための時間を確保できなければ、運用が成り立たないのです。
広報：医療法人の場合、評価者は院長や医師になることが多く、主な業務が診療であるため、評価にかける時間を確保してもらうことは当時も容易ではありませんでした。でも、数か月後には制度を導入完了させたいという期限だけはあるという、とんでもない状況でした（笑）
宮川：たとえスピード重視で導入を進めたいと考えたり、高度な評価制度を導入しても運用が難しくなりそうといった理由から、シンプルな方法で制度を作ることにしたとしても、今度は「その方法で本当に課題を解決できるのか？」という疑問が浮かんできます。もちろん、それが実現できればベストですが、本来の目的が達成できなくなるのであれば、導入する意味はありませんよね。
「忙しいから評価に関する対応はできない」「1on1の時間なんて取れない」という声は、医療業界だけでなく一般の事業会社でもよく聞かれます。しかし、そうした人たちに対して【実施できる環境をどのように整えるか】が非常に重要だと考えています。
医療業界における評価制度の重要性
宮川：医療や介護・福祉は社会のインフラとして絶対的に必要なもの。そうしたインフラサービスを提供する人々が仕事を楽しみ、やりがいを感じ、高いモチベーションを持っていることが、地域のインフラをより良くする要因になると私は考えています。
だからこそ、医療というインフラに関わる従事者が、いかに仕事をポジティブに捉えているかということが非常に大切だと思っています。
広報：そのポジティブな状態を促進する一つの手段や方法、ツールとして、評価制度が存在しているということですね。
宮川：その通りです。
具体的な成果
広報：拠点が多かったため、複数の段階に分けて依頼を行っていましたが、無事に希望した期間内に導入を実現することができました。
現場のスタッフや院長、医師へのヒアリングはもちろん、評価者および被評価者に対してしっかりと研修を実施していただきました。その際に寄せられた疑問にも丁寧に対応していただき、本当に感謝の気持ちでいっぱいです。
今振り返ってみても、社内の力だけでは成し遂げることができなかっただろうと感じています。
人的資本の最大化を目指して
広報：私は実際にクライアントの立場で新卒採用支援と評価制度導入支援を受けましたが、支援を行う際に意識していることがあれば教えてください。
宮川：意識しているのは、【このプロジェクトを通じて、クライアントの人的資本が増えるのか。増やすためにはどうすればよいのか】という点。つまり、人的資本を最大化することを考えています。
人的資本とは、『人が採れる』『人が定着する』『人が活躍している』『多様な人材がいる』といったテーマに関連するもの。その結果、『更に人が採れる』『更に資本が集まる』という循環を指します。
例えば、「どのような採用を行えば人が集まるのか」というのは、まさに人的資本に直結する問題です。また、「どのような制度を整えれば人材が育成されるのか」や、「どのような人事施策を講じると多様性がより活かされるのか」、さらには「なぜ人は辞めてしまうのか？どうすれば離職を防げるのか？」といった点も考えています。
同じ新卒採用支援であっても、それぞれの企業の存在意義まで熟考する。ご支援させていただくからには、最大の価値を提供したいですからね。