思いの共有化 DXその１4 きちんと管理をするは会社を滅ぼす
１ 思いを共有する大事さと伝える方法
tomo指数をご存知でしょうか。人間というのは、管理をすればするほど、間接的な動機に移行して、生産性と自主性を失わせます。報酬があったとしては以下の通りの効果が発生します。
この点、先ほどのサイトでは以下の通り提案してます。内発的な動機を意識することです。
■【動機：楽しさ】への働きかけ
ー実験や学びをするための時間の余裕と場所を与える
ー高業績とはどういった状態なのかを明確に定義する
ー問題があれば、メンバーが自分でそれを解決することを促す
■【動機：目的】への働きかけ
ーメンバーが、自分の仕事には重要で意味があると思えるよう後押しする
ー自ら手本となり、従業員が前向きで一貫した価値と共通の目的意識を持てるようにする
ー顧客の利益を最優先する
■【動機：可能性】への働きかけ
ー仕事と従業員の個人的な目標を積極的につなげる
ー従業員の弱みではなく強みに注目を集め、その成長を手助けする
ー従業員の成長に合わせて、仕事の難易度を調整する
■【動機：感情的圧力】の緩和
ー正しく妥当な目的や目標を、メンバーが抱くようにする
ー公正で、正直で、透明性のあるリーダーシップを振るう
ー職場での親交を後押しする
■【動機：経済的圧力】の緩和
ーメンバーを無理やり働かせず、包括的に評価する
■【動機：惰性】の緩和
ー仕事をやりやすくし、従業員の努力が無駄にならないよう配慮する
この、流れをするには、現状のKPI管理では難しいものです。より自主的なOKRを選択することになるでしょう。
OKRを設定するとしても、ビジョンが定まっていなければ、目標設定することはできません。顧客の利益を優先するは当たり前ですが、なぜという部分についても理解しておく必要があります。以下のものが参考になります。
これはあくまでも個人のｗｈｙですので、会社のｗｈｙは経営者が決めなければなりません。経営者が、これから来る苦しい戦いのときに、ｗｈｙがきまらなければブレてしまいます。
思いを共通化するには、one to one ミーティングを重ねるしかありません。
自分の思いが一人も伝わらないのに、断行をしても心が離れるだけで、経営者が孤立するだけです。誰が適切なのかを見極めて、やりきるしかありません。
２．変革のための部隊
DXをする場合、自己革新できる組織を小さく作り上げなければなりません。いきなり自分の熱狂を多数人につたえても、１０％も伝えることができません。それでは日常の些末な事項にとらわれてすぐ忘れてしまいます。
よって、８０％以上を伝えて熱狂をしてくれるレベルまで話さなければなりません。私は、常々軍隊式を否定し、チーム式でやるようにお伝えしてます。その意味で海兵隊を出すことに驚きがあるかもしれません。
しかし、海兵隊は、以下の通り、組織が柔軟で、旧日本軍の陸軍と思考とは異なる様子です。
アメリカの独立から創立（艦上勤務）
揺籃期（前進基地防御）
第一次世界大戦（陸軍支援部隊）
太平洋戦争（前進基地奪取、水陸両用強襲部隊）
朝鮮戦争（水陸両用強襲部隊）
ベトナム戦争（即応部隊）
レーガン時代（全世界的有事即応部隊）
現在（民族対立、人種対立、宗教紛争、テロなどを含めた広範囲な全世界的有事即応部隊）
この流れを見る限り、今まで分類が異なる、PR、営業、マーケティング、製造などを統合し、新たな組織に統合する際のコツが見えてきます。組織上、専門家による分断と統合は矛盾するものですが、海兵隊はその点で成功をしている様子です。
この点、上記のtomo指数では、祖国を守れというものと、海兵隊の仲間たちを守れというものが、彼らには強固です。内的動機が非常に高いと思われます。
卒業しても、彼らはマリーンとして常にプライドを持っているようです。つらい入隊のトレーニング、共同のトレーニングなどで意見交換を活発に行うため、分断化がおこならない組織になっているようです。
この辺、戦略コンサルタント、リクルートなどは同じような組織に見えます。
そこで、暗黙知を深く掘り下げて、言葉化し、横転換する仕組みが採用されています。上が言ったことだけではなく、知を終結する仕組みがとられているようです。
なにが言いたいかといえば、DXをする場合、他の部署と異なり、海兵隊のように、意見をぶつけながら、結果を出すために練度を高めつつ仲間意識を熟成する仕組みが必要になります。心理的な安全性を確保したうえで、
フォーミング→ストーミング→ノーミング→トランスフォーミングの過程を経る必要があります。
管理などというものでは、コストばかりがかかり、成長の機会すら得ることができません。
３．結語
管理にならないで、双方の内発的な動機でやるには、この人であれば失敗しても経験値になるという動機付けがあると良いです。そう言った理由から戦略コンサルがベンチャーを立ち上げをした場合に、他の人たちもついてくるのではないでしょうか。
自分の弱さを認めず、逃げを狙った間接的な動機では、すぐに効力を失うでしょう。最終的には人間関係であり、かつ、飲み会その他のリレーションシップに逃げないことです。
例えば、性的なリレーションシップに逃げた場合、その組織は内部的な規範から遠ざかるとされています。
お金を出資させる場合も抜け出しにくくなり、紛争になります。以上の本に組織の壊れ方が書いているので、参考になります。弱さを認めて立ち向かうくらいがリーダーシップを発揮できます。
コミュニティの力は、①余白があり、②クローズドの空間で仲間がいること、③仮想敵がいる、④共通言語を共有、⑤共通目的などに支えられています。
セクトのようにカリスマタイプである場合もありますが、カリスマ、エバンジェリスト、教会の段階までいっていることもあります。
この人のために、仲間が人肌を脱ごうというのは、カリスマ期ともいえるかもしれません。如何に、その時に良質な人間関係を気づけるかはコミュニケーション次第であり、以上の１及び２を実践することで、⑤を獲得し、②③④の空気感（文化）を作り上げ、①成長していく環境をつくることになります。
なお、コミュニティを作るためによく参照されている完全教祖マニュアルではセックスをするなども記載されていますが、こうした類は参考になりません。
海兵隊は、利他の精神があり、参照しやすいですす。
但し、仲間を庇うことそれが悪事につながる場合もありますので、善悪をカルチャーに入れ込む必要あります。この辺りは徹底する必要はあります。
どこまでも難しさに挑戦するか、それが心を共通にするためのコツなのかもしれません。
ビジネス環境が激しく変化する昨今は複雑化した課題が散在しているので、専門領域を越境したハイブリッドな戦略が求められている。メディアをつくれるだけでは不十分だし、クライアントへのソリューション提示が上手いだけでもダメ。人材やカルチャーも絶妙なバランスで統合しないと勝てない。
— 森泰輝｜VAZ,inc. Founder &CEO (@taiki_mori_VAZ) December 14, 2019
優秀な人材が仲間に最初からなってもらわなくても、自分が優秀な人材を育て上げれば良いのです。そうしたノウハウを持つことが大切だと思います。
うちの成績優秀者って、
— 安藤広大 (@ikuve) December 14, 2019
・入社してからずっと凄い人達
・二年以上燻ってから急激な成長した人達
に分類される。
前者は10%くらいの確率で発生する。
10%くらいはいきなり凄い人達が入社する。
後者は理論上は100%に近付ける事が可能。
組織運営は後者の確率を高める作業とも言える。
その意味で、採用方針は以下の通りになります。
1優秀な人材 カルチャーフィットする
2優秀な人材 カルチャーフィットしない
3優秀な人材でない カルチャーフィットする
4優秀な人材でない カルチャーフィットしない
1→3を採用し、場合によって4を採用することになります。その理由は、2優秀な人材に引きずられて、カルチャーフィットをしない人間が増えてしまうからです。あえて分裂する仕組みを作らないようにして、共に成長する仕組みを作るべきです。
スキ、その他の行為は、元気玉として有効利用させていただきます。皆様のお力を少しでも世の中の改善に使わせていただきます。