中間管理職はツライ？ SmartHRの”中心管理職”に聞くマネジメントの本音
今回は、SmartHRのマネジメントの苦悩や工夫のリアルをお届けします。
SmartHRの組織は5階層に分かれており、それぞれの階層に対応するマネジメント役職が存在します。その中でも、今回はDirectorという役職にフォーカスを当てます。この役職は、一般的には本部長や事業部長と呼ばれる重要なポジションです。
CxOやVP（執行役員）を支えるDirector。現場近くでマネジメントをする、Chief、Managerを束ねるDirector。Directorは、まさにマネジメントの中間に位置する存在です。中間管理職と聞くと苦労が多そうに感じるかもしれませんが、彼ら彼女らは組織の中心であり、中心管理職とも言えます。
今回の対談では、2名のDirectorをゲストに迎え、CEOの芹澤が聞き手となり、日々の課題解決や悩み、そして彼ら自身のキャリアについてお話を伺いました。同じような悩みを抱える管理職の皆さまにとって、ヒントや気付きとなれば幸いです。
登場人物のご紹介
大谷優一さん（写真左）
エンタープライズ事業本部 インサイドセールス本部 Director
原望さん（写真中央）
ブランディング統括本部 ブランドデベロップメント本部 Director
芹澤雅人さん（写真右）
代表取締役 CEO
──まずは、Director同士の関係性やそれぞれ入社からDirectorに至るまでを聞いてみました。
芹澤：お二人の関係は？
原：バドミントン仲間です！（笑）
大谷：Biz定例でお互いが話しているのを見ているという印象です。
芹澤：記事にするということで、自己紹介をお願いしてもいいですか？
大谷：7年前にSmartHRに入社しました。それまではマネジメント経験はありませんでした。SmartHRでは2年半セールスとしてプレイヤーをやって、Chiefをやって、Managerをやって、インサイドセールス（以下、IS）のManagerとして移って、今に至ります。
原：自分は、2020年にSmartHRに入社しました。最初は執行役員VP of Brandingの岡本さん（以下、岡本さん）直下で、一人目のデータアナリストでした。当時はデータは点在するが整理はこれからという状態だったので、気合を入れて仕様書作りから始めました。そこからデータのチームを作って、マーケティング戦略を作るManagerをやりました。今はマーケティングとコミュニケーションデザインの仕組みづくりのを担う本部のDirectorをやっています。
大谷：今、プレイヤー業務はありますか？
原：10％もありません。去年までは新しいKPIを作ることをやっていて、それに伴うプレイングぐらいでした。7月からは体制変更もありちょっとプレイング比率が増えることになりそうです。セールスマネージャーはプレイングが起こり得ますか？
大谷：セールスは同行があるので、実質プレイングを兼ねています。ISは自分がコールすることはないので、プレイングはありません。組織づくりやオペレーションを整える仕事が多いですね。
マネジメントの道を進むことを決めた経緯
大谷：原さんは、プレイヤーから離れてManagerになるという道を最初から目指していたんですか？
原：全然目指していませんでした。入社してVP直下のデータアナリストになりました。当時はチーム化の構想もなく、急激に拡大する類の職種でもないので、そこから人を増やしてManagerになる未来は可能性としては低いと思っていました。なので最初はマネジメントを考えてなかったけど、メンバーを増やさないといけなくなり、複数人のチームになってから考えが変わるようになりました
あと、自身のキャリアを考えた時に、データアナリストのスペシャリストとして等級や市場価値を大きく上げていく未来が見えませんでした。この職種においては相対的に数字に弱いという自覚があったからです。
データアナリストは、ビジネス、サイエンス、エンジニアの3領域の知識や経験が必要です。自分はビジネスに全振りでした。他の領域を学ぶチャレンジをしたけど、正直しんどかった。そのときに、自分が苦じゃなくて、役に立てることを考えるとマネジメントという選択でした。
大谷：自分も近いかもしれません。会社が好きだし、その中で役に立てる仕事をしようとしました。基本的に当時の上司から振られた仕事も断っていません。誰かが自分のことを信頼して任せてくれるんだったら、苦手だったとしてもやろうと。Chief、Managerをやる中で、特に自分が向いてるとは思わなかったけど、自分よりマネジメントが苦手な人が結構いるなということを感じました。であれば、自分が貢献できる仕事なのかと感じました。
芹澤：今の話をちょっと深掘りたいんですが、任されたことを何でもやれるというのはすごく重要なスキルなんじゃないかと思います。自分もキャリアに対して、中長期的にあれをしたいとかこれをしたいみたいなものはないです。「これやって」と、自分が貢献できることをやってきて今にいたります。
原：自分の経験や情報だけからキャリアを考えると、どうしても選択肢は狭くなると思います。自分もManagerをやろうとなったのも岡本さんと1on1のときに「原さんはデータに閉じるような人じゃない」と、いう話をされたのが影響しています。
芹澤：それは人たらしですね！
原：今となれば、そういう絵があったのかもしれないですが、当時自分の中ではデータかオペレーションを突き詰めていこう、と考えていました。けれど「もっと広く捉えたほうがいい」と、提案されたら、その気になってきた。「岡本さんがそう言ってくれるのであれば！」と。依頼されたことに対して、そんなことをやれると思ってもらえてるんだと。それで乗っかりました。
「伸び悩むメンバー」の対応にどこまでリソースをかけるべきか
──ここからは、Directorのお二人が抱えるマネジメントの悩みについてお話していただきました。
原：前に別のDirectorと飲みに行ったときに、人や組織の問題の対処に追われているという話をしていたんですけど、大谷さんはどうですか？
大谷：それはめっちゃあります。いつもそればっかりやってるから、逆に平和な組織になったら、やることないかも……という気もしているけれど、結局毎回何か起こるので平和は訪れないです。
芹澤：そんなトラブル対応が多いんですか？
大谷：はい、多いですね。トラブルというか、誰かがチームに不満を抱えていたり、誰かが成果が出ないからどうしようとかがあれば、Chiefに呼ばれて対応方法を決めています。
芹澤：めっちゃ意外です。
原：自分たちの組織でも、ハイパフォーマーをもっと活躍させる話よりも、伸び悩むメンバーをどうしようという話に比重が偏ってしまうことがあり、改善していきたいと考えています。とはいえ、緊急度が高いのでどうしても議題が寄っていきます。
芹澤：でも、本当に緊急度が高いかは疑わしくないですか？
大谷：そうですね。僕は、Chiefに対しては、「ある程度のリソースをかけてダメだったら、その人にばかり時間を使うのはやめましょう」と話しています。例えばマネジメントのリソースの9割を伸び悩むメンバーのみに使うのはやりすぎだと思っているんですが、みんな情があるからどうしてもそっちに目が向いてしまうので悩ましい……
芹澤：僕が、マネジメントに期待したいのは、ハイパフォーマーがよりパフォームするための支援も含まれています。そこまできちんとできているのが良いマネジメントだと思います。
原：岡本さんとも話しているのは、せめてDirectorはピープルマネジメントの比重を極力抑えていく。基本的にはManagerラインで解決できるような状態にしていきたいです。
大谷：それでいうとちょっとできそうです。今期、新しいManagerが増えたので、できそうです。ただ、僕も含めてDirectorはまだ兼務が多いですよね……
芹澤：全社的にも、伸び悩むメンバーにかける時間の比重が高くなりがちなのは課題です。1on1などのミーティングが増えていき、最終的に誰につけがまわるかというと、Manager。そしてManagerがしんどくなってManagerがやめるという状況があるので、断ち切りたいです。
大谷：伸び悩むメンバーであったとしても、強みを活かすためにどこまでやるべきか悩ましいのですが、どう思いますか？
芹澤：手を差し伸べる必要はありますよね。
大谷：企画職だと比較的強みを活かして役割分担しやすい気がしますが、営業は強みを活かすというよりは、ある程度同じことをやって成果を出すという認識があります。例えば、ISは基本的には「電話をかけて商談を獲得する」仕事です。そこで「電話するのが苦手でやりたくない」という人がいたとします。そうなると、「架電をしないで他の強みを活かす」という配置は難しい。架電はみんながやらないといけない共通の業務にはなるので。
芹澤：前職のときの経験の話なんですが、新卒が部長と話をしているのを横で聞いてて、部長が新卒に「Aさんと話をしてきてほしいと」伝え、新卒が「Aさんと話をするのは怖い」といった瞬間に部長が言った言葉が、「自分は、Aさんと話をつけてきてほしいということを言ってるので、怖いかどうかは関係ない。仕事に怖いという感情を持ち込むんじゃない」と言われてました。そのとき、「めっちゃ言うじゃん！でも真理じゃん！」と思いました。
自分もたまに避けたくなるような仕事がありますが、そういった感情は押し殺しています。
大谷：それでいうと、Managerになってから、嫌な仕事を避けることがなくなりました。やるしかないし、さすがにManagerで”やらないといけないことをやらない”という選択肢はないだろうと思うようになりました。
ただ、メンバーだと、やりたくない仕事を避けても、強みを活かすという話もあります。
芹澤：メンバーが苦手意識があってもいざやってみると、実は成果が出るものもあります。そこで新しいキャリアもできます。苦手なところをぐっと強制して、やってみようよ！というのもマネジメントだと思います。
原：今できないからやりたくないのは違いますよね。それをどう後押しするかが大事。
芹澤：最初からできる人なんかいないです。マネジメントは、その人のポテンシャルを見極めて「踏み出そうよ」と言えるかどうかです。
マネジメントとしてある種の演技が入ることへの葛藤
──前のテーマでは、メンバーの苦手意識について伺いました。では、マネジメントをするみなさまはどうなのかを次のテーマでお話しいただきます。
大谷：みなさん自身は、苦手意識があったものや、やりたくなかったことはありますか？
芹澤：マネジメント！
大谷：いきなり出ましたね（笑）。
芹澤：やれと言われてやりはじめて、勉強しました。
原：自分はManagerになってから、最初は演技をしていた気がします。Managerは常に前向きで、周りのことをよく考えているイメージがあります。ただ自分は普段そんな人間ではない。まずはそういう人であろうとして演じて、徐々にそれが自然とできるようになってきたかもしれないです。
大谷：今は苦手ではないんですか？
原：苦手ではないです。Managerを演じている自分が徐々に内面化してきたのかも。
芹澤：それはとてもわかります。自分は普段はあまり人のことに興味がないのですが、マネジメント人格の時は人や組織に興味を巡らすようにしています。これまでの経験でも強いManagerはそういう人が多い。人格を使い分けないと人に感情移入してしまって、伸び悩むメンバーに入れ込んでしまうこともあります。
優秀なManagerはどこかキャラを作っていて、マネジメントを仕事としてやっていますという人の方が、成果を最大化するために、きっぱりこの人にこういうことをやってもらおうと決められます。
原：一線を引いておかないと、自分もネガティブな話に必要以上に引きずり込まれてしまいます。
大谷：ちなみに仕事で悲しいことってあります？
原：悲しいことはないけど、怒りはあります。ただ、それは原動力になっています。
大谷：それでいうと、自分は悲しいときもあります。でも、みなさんがおっしゃるように、その感情と仕事としてすべきことは別だなと考えるようにしています。
芹澤：そういうのを経験していると、強くなると思います。1on1で何回修羅場を経験しているかなど。
原：でも「ご相談」というカレンダーが入るとビクッとするので、芹澤さんの域までいってないです。
大谷：僕も、急に「評価に関して」という予定が入り1週間ドキドキしているというようなことがあります（笑）。
芹澤：そういうときは先に「相談内容を教えてもらっていいですか？」と聞くようにしています。結構マインドシェアも取られますし。
思い切ってギャップフィードバックをやるメリット
──SmartHRでは、ネガティブフィードバックをギャップフィードバックという言い方をしています。次のテーマでは、みなさんがギャップフィードバックにどう取り組まれているかを聞いてみました。
大谷：さっきの話で、やったことないけど、できるようになったことでいうとギャップフィードバックです。普段生活で人にギャップフィードバックをすることはないですよね。
マネジメントをやりだした最初は「好かれたい」「誰かが悲しむ顔を見たくない」という考えから苦手意識がありましたが、やらないとまずいと思ってやってみたら、意外とできました。
原：苦手と言ってるManagerもいます。
大谷：そういう人たちは一回思い切って試してみるとよいと思います。やってみると逆に仲良くなれることもありますし。本人も気づいてるけど、言われてないから知らないうちに気を使い合っているという状態もあるので、それを開放できたりします。
原：ギャップフィードバックでいうと、岡本さんにフィードバックをした時に、「こういう指摘をしてくれる人は少ないから助かる」と言われました。言うことで距離が縮まるというのはわかります。
芹澤：めっちゃいい人じゃん。
大谷：当社は性格悪い人はいないし、人を傷つける人もいないので、ギャップフィードバックを受けたとしても、「自分のことを思ってフィードバックをしてくれてるんだろうな」とは感じますね。
原：マインドセットとしては、めっちゃギャップフィードバックがほしいという人を増やしていきたいです。メンバーにそういう人もいます。
大谷：みなさんに聞いてみたいんですが、自身はギャップフィードバックされたい人ですか？
芹澤：そんなに得意ではないです。
大谷: 僕もそうです。
原：アウトプットに対してはフィードバックしてほしいけど、行動原理や価値観に対してされるのは苦手かもしれないです。これまでされた記憶はあまり無いですが。
ただ、まず自分からというのもあるので、Directorもギャップフィードバックを積極的にもらいに行く機会を作っています。
大谷：マネジメントの仕事としてもフィードバックを受けにいかないといけないですね。
ニュートラルなパートナーを置くことで自分を制御する
──ここからは、みなさんの周囲の意見をどう取り込むかについてお話しいただきました。
芹澤：CEOになってからのちょっとした悩みを言うと、代表としての意思決定です。例えば取締役会などでは、もっとこうしたほうがいいという意見が出ます。CEOになりたてのころはそういう考えもあるなと割と受け入れていました。だんだん時には我を貫くのも大切だと思うようになりました。この人はこう言ってるけど違うかもとか。
すべてを受け入れすぎると芯がないと思われるし、我を貫きすぎると独裁になる。バランスが難しい。
大谷：似たような話で、メンバーの意見をどこまで聞くかはというのがあって、ここの塩梅が難しいです。聞きすぎると、どうしても目線が現場よりになりすぎてしまって微妙です。とはいえ聞かなさすぎてもよくないですし。
芹澤：マネジメントレイヤーが上がるとそういう悩みは増えてきます。自分がどうしてるかというと、ニュートラルな人を身近に置いています。CEO室の方がそういう存在で、「これどう思います？」という相談をすると、なんでも言ってくれるので、「違うと思います」などの意見がもらえます。キャリブレーションにもなりますし、精神衛生上めちゃくちゃ良いです。
大谷：その話でいうと、そういう方が2人います。事業側のプランニングの方、人事側だとHRBPの方に相談していて、とても良いです。
原：確かに、人事、HRBPは良いですね。
大谷：HRBPの方にこの前やろうか悩んでいる施策を相談したら、メリデメみたいなことを整理してくれて、「こうなってくるんだったら、やるしかないんじゃないですか？」と言われて「確かに」となりました。
こういう第三者視点で意思決定の背中を押してくれるのは、自分のチームメンバーだと難しいです。
芹澤：そういう相談相手がいると、自分は一旦全力で自分の考えに没頭できます。ビクビクしてるとアクセルが踏めません。突っ走るためのガバナンスだと思います。
入山先生（※）の講演を聞いたことがあるんですが、「経営者はとにかく突っ走れ、ダメだったときに首を切るのがガバナンスだ」「とにかく周りの意見を聞かずにつっぱしる。やばいとなったときのブレーキ役がコーポレート・ガバナンスであり、社外取締役である」と言ってました。
原：常に制御するためのものではないということですね。
芹澤：そうそう。
※著書「世界標準の経営理論」等を出されている入山章栄先生
Directorのセルフコンディショニング
──最後にDirector自身の働きがいやモチベーション維持の方法について聞いてみました。
大谷：今、仕事楽しいですか？
原：楽しいですね。会社のフェーズが楽しいです。この規模でこれだけの速度で変化するのは楽しいです。例えばストラテジー部では数年先のブランド戦略を立てていて、全体を動かす絵を考えるのがすごくワクワクします。
大谷：なるほど〜。自分も楽しいし、Managerのときより楽しいかもしれません。自分で決めていい範囲が少し増えた感があります。佐々木さん（SmartHR 執行役員 エンタープライズ事業本部 事業本部長）が結構任せてくれる。それが性に合ってる。
報告とかはするけど、それがいいと思うんだったらやってくださいというようになり。自分が最後の一人となって組織を作っている手触り感があります。
原：管掌範囲が拡がるともどかしさがなくなる反面、言ったからにはやらないといけないという責任感も増しますよね。
大谷：今の組織のVP、Director、Managerのマネジメントラインが同じ想いを持っていて、すごくやりやすいです。プランニングも参謀的立ち位置としての連携がめっちゃうまくいってる。「全員でうまくやっていくぞ！」という気持ちがあります。
原：この数ヶ月でも新しいことを学ぶ環境があります。上期だと、デザイン組織の生産性を定量化しましょうという取り組みが始まったり。デザインの職種のことをメンバーに教えてもらいながら、こういうことはできるかな？とか。
外から見ると出来上がったスタンダードを回すように見えるけど、やったことがない無理難題が降ってくるのが面白いです。
大谷：ただ、Managerになってからずっと考えていることとして、「自分は他の環境にいったときに、果たして何ができるか？同じようなバリューを発揮できるのか？」という不安もあります。自分の成果はチームの成果になるので、本当に自分だから出せた成果か悩みます。いいチームに恵まれたら勝手に成果が出たりもする。自分がそこで貢献したのは何かを自問自答します。
芹澤：わかります。これは、一生付きまとう、いかに自己効力感を持ち続けるか、セルフマネジメントが大事です。
僕の場合はひたすらいろんな本を読んだり。知識を入れることで自信を持ち続ける。
大谷：芹澤さんでもそう思うんですね。僕は、ときどき自分が詐欺師かなと思うこともあります。
芹澤：それはあります、やれと言われたらやるよ、やったら成果だせるんじゃね？という万能感を持ち続けることが大事です。この万能感がなくなると、一気に心が折れます。そのためのセルフコンディショニングが大事ですね。
未来のDirectorを募集しています！
今回のディスカッションでは、Directorのキャリア感、マネジメントへの挑戦、そしてセルフマネジメントについて語っていただきました。任されたことを受け入れ、時には「演じること」で自然に内面化されていくエピソードも伺うことができ、Directorの日々の葛藤が垣間見えたのではないでしょうか。
Directorは非常に重要なポジションですが、現状ではまだ人材が不足しています。社内での人材育成に加え、社外からもDirector候補となる人材を積極的に募集しています。もし、このディスカッションを通じて興味を持たれた方がいれば、ぜひご応募ください。