挑戦する人が消えていく組織、成長し続ける組織ーその違いとは？(読書記録)
目次
1. 挑戦する人が減る組織に危機感を覚えたあなたへ
2. 「紙一重」：メンターと老害の境界線はどこにあるのか？
3. 「縁遠い」：老害とメンターを分ける決定的な要素とは？
4. 「取り囲む」：対話の場をどう復活させるか？
5. 「社風改善」：メンターが増えることで、組織文化はどう変わるのか？
6. まとめ：「問い続ける人」こそが未来を拓く
挑戦する人が減る組織に危機感を覚えたあなたへ
「昔はよかった」「うちの会社はこういう文化だから」
そんな言葉を聞くたびに、違和感を覚えることはないだろうか？
今の会社にいる限り、新しいことを始めるのは難しいのかもしれない──
そう思い始めている人も多いだろう。
しかし、本当にそうなのか？
挑戦が消えていく組織と、成長し続ける組織には決定的な違いがある。
それは、「問い続ける人がいるかどうか」 だ。
この記事では、メンターと老害の違いを軸にしながら、
「挑戦する人が消えていく組織」と「成長し続ける組織」の違い を探っていきたい。
「紙一重」：メンターと老害の境界線はどこにあるのか？
人を導く立場として、どこまで他人の気分を優先し、どこからは自分で自分を機嫌良くすることが必要なのか？
「メンター」と「老害」は紙一重。良かれと思ってのアドバイスが、押しつけやマウントになってしまうこともある。
気づき：「自分で自分を機嫌良くすること」の大切さ
• 他人の気分に振り回されると、エネルギーを消耗する
• そのために大切なのが、「自分で自分を機嫌良くする力」
• AIとの対話がこれに役立つことを実感（客観的な視点を得ることで心の安定を保てる）
生成AIの利用が諸外国に比べて低い日本。とはいえ、この記事を読んでいるくらいのあなたは、業務効率化のような、割と定量的な効果効能を期待して普段使いしているのでは？
もちろん、それが一番であるが、実は「メンターとして相談を投げかける」目的で、何でも質問してみることを激烈にオススメしたい。
ありがたいことに学生・院生や研究者、臨床医の起業アイデアなりビジネスモデルなりに、メンターとして関わる機会が増えている。それ故に「老害」と言われてしまわないか、非常に気になっていて本書が目に飛び込んできた。
自身、ちょっとした疑問や思考の始め方を、まずは生成AIに問いかけることにより、目的がはっきりと、目標の解像度が高くなることに、日々活用しまくっている。
日本語として意味不明？な入力に対して、生成AIがコーチング的に段階的な質問を投げかけてくれる。また、選択肢を提示したり、チャンクアップ・ダウンして自身の思考の整頓をアシストしてくれる。これが、本当に有益なのだ。
プロフェッショナルなコーチングやメンタリングならば、もっと有益かもしれない。しかしながら、気軽に話しかけられるし、(個人情報やNDAに関連することは当然しない)分野を問わずどんな問いかけにも、生成AIは回答や質問を返してくれる。これで自身の機嫌をとってもらうわけ(笑)。
思考そして感情の整頓に、最高の相棒でありCopilotであるから、あなたも今すぐ使い倒してみることを激烈におすすめする。
あなたは、自分の機嫌を取る方法を持っていますか？
「縁遠い」：老害とメンターを分ける決定的な要素とは？
なぜ『質問をする力』が、メンターと老害を分ける決定的な要素となるのか？
老害と縁遠い人の特徴として、
• 成功を喜ぶ
• 褒める、励ます、共感する
• 知識を惜しみなく共有する
• 上下関係にとらわれず、質問できる
最も重要なのは、「質問を躊躇なくできること」 だった。
気づき：「質問ができないことに気づいていない人の多さ」
• 多くのサラリーマンは「質問を作れないことにさえ気づいていない」
• 質問ができない＝学びが止まる → 老害へと近づく
• 質問をすること＝学び続けること
「あなたは、上司や部下に対して、遠慮なく質問できていますか？」
「取り囲む」：対話の場をどう復活させるか？
対話が激減したこの時代に、どうやって立場も経験も年代も越境した場を再構築できるのか？
これに関しては、思うところが多々ある。
コロナ以降、経済的合理性のない対話の場は激減。時間外扱いゆえ残業代出ないのに、書籍が必要ならば自腹でも、わざわざ集まってくれる社員が440名以上もいたのは、もう過去の話としてアンラーニングせねばならない。
一方で、リモートワークが浸透したことで本当に行きたい、会いたい、集まりたいという場の希少性や価値は高まっている。良くも悪くも分断された環境下で、やっぱり対面で、2Dではなく立体での対話は重要だし、実際米国GAFAMや日本でもYahoo！等が、基本的に出社推奨に舵を切っている。
自身「ハイブリッド・イノベーション」を監修した立場で、実践家でもある故、こだわりは無いし制限する必要もないと思いつつも、「同じ時間を共有する」機会の激減、自身の巻き込み力の無さ・未熟さを思い知らされている。
それ故に今月から、合理的なベネフィット(つまり売上や利益に即貢献)は無いが、意味はある(先入観を外し通常業務とは違う人と会い話し、視野を広げる)し意義も深い(人生、カラダが資本だし生きがい=生きたい理由を知っていることの大切さに異論は無いハズ)取り組みを、始める。
LSP®︎のファシリテーター仲間と協力し、立場も経験も世代も超えて、健康*IKIGAIを自由闊達に対話でこる、ごちゃまぜの場を作ることに挑戦する(トライアル第1回は、2/19の夕刻)。きっと、面白いムーブメントになっていくことになる、のを微に入り細に入り想像できている。
あなたは、立場や経験を超えた対話の場を持っていますか？
「社風改善」：メンターが増えることで、組織文化はどう変わるのか？
メンターが増えることで、どのように組織文化は変わり、成長するのか？
組織文化を改善するためのアプローチとして、
• デジタルワークフローの統一（ただしペア体制を敷く）
• 部下の提案の受け入れ数で評価する
気づき：「やってみなはれ精神」が文化を変える
• メンターが増え、部下の提案が受け入れられる文化ができると、組織は活性化する
• 承認する文化が広がる
• 「やってみなはれ」精神が根付く
あなたの組織では、メンター的な存在が増える環境が整っていますか？
まとめ：「問い続ける人」こそが未来を拓く
• 挑戦する人が消えていく組織と、成長し続ける組織の違い
• 「問い続ける力」が、メンターと老害を分ける分岐点
• LSPを活用し、新たなごちゃまぜの対話の場に挑戦する