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DX人材育成講座第9回目覚え書き〜天才を殺す凡人〜

しょうこ


やっほーみんな息してる？（え？してるよね？）
DX人材育成講座第9回目（そして今日はリアル11回目の講義。嬉しいことが起きたから11回目まで楽しみにしてて）
では、はじめます！まずは私の同期の方。ふじこさんはトマトを栽培している方。私は野菜の中でトマトが一番好き！個人でも買えるなら買いたいな。

同期の切り抜き動画紹介

DX講座で同期の方が切り抜き動画をあげていて（もちろん公式にOK）すごいのと愛媛県の農業関係者の方は是非見てください( ᴗ ᴗ)⁾⁾


質問回答

イノベーションを行うには全体を巻き込んでいくしかないですが、その過程で何かしら、代償や犠牲となるものが出てくるような気がします。それらが実際に出たとして、どこまでを許容範囲としてイノベーションを行っていけばいいですか？

これは優先順位の話なんです。関係者の求める価値に優先順位をつけていく。その上でどれが満たしていないと今回成り立たないかを考える。
ファーストリリースが成り立たなくなることを考える。必ず守れていなければいけないことを洗い出す。
セイリエンスモデルの考え方は役に立つと思います。

セイリエンスモデル

関わる人たちの属性を分類する考え方。
関わる人の中には
権力:決定権を持つ人
正当性:あの人がいうならそれはやったほうがいい
緊急性:すぐ対処しないとあの人はやばい

イノベーションをチームで起こすのは結構難しい気がします。
やはり個人がある程度方向性を示し賛同してもらわないと周りは協力してくれないと思いました。

仰るとおり、なにが関わる人にとって価値なのか明らかにする人（PdM）が必用です！
PdM:プロダクトマネージャー
野球やサッカーのマネージャーはバッティングやシュートの方法に対して口を出さない。人のマネージメントをするのがマネージャー。

この場合は、PdM:プロダクトマネージャー。
人ではなくプロダクトのマネージャー。定期的するものが関わる人達にとって本当に良いものであることに対して責任と権限を負う人。
良いもの、多くの場合財務的に良いものを指す。投資しでも導入した方よいもの。ある意味プロダクトの経営者。どういう機能を実装するのかに対しては最高権力をもつ。

農業は特に社会との関わりが少ないのですが他業種との関わりを深くするには積極的に交流する場に行けば良いのですか？

ぜひSUNABACOをご活用いただきたい！
「次世代の公民館」のような場所を作るためにやっています！本を読みにくるだけでも気軽にSUNABACO使ってください！
子供さん連れてきてもOKですよ。

今、地方創生プロジェクトに関わるチャンスがあるのですが、スクラムを完全に腹落ちさせなければそれにも取り組めないと感じました。実践に勝る訓練はないと思いますが、関連書籍を読む以外に何かいい訓練があれば教えて欲しいです。

小さくはじめることです！！実は当講座で扱っている考え方の大きなポイントがそこ、いかにリスクとコスト小さく始めるかということなんです。
スクラムを完全に腹落ちさせないと取り組めないというわけではない。小さく始めること。インタビューをして困りごとやどういう価値を求めているか分かる。インタビューからリアルな声を拾い上げることができれば、小さく実装することも可能となる。
やりたいという気持ちはあなたのエゴ

DX人材育成講座の座学のカリキュラムが全部終わり必要があれば、なかまこさんにコンサルとして相談するカタチがとれる👀
金額はお問い合わせだけど、普通の会社員の人が趣味にお金を払えるくらいの金額。
外部の傭兵として活用してね！

BizDevOpsは各専門分野の視点を持ちつつ、相互理解しながら進めていくと価値が生みやすい、と理解したのですが、顔の見える少数チームでないと実現は難しいのでしょうか

BizDevOps、というか改革は少人数で行うことが望ましいです。
ナカムラの改革を見ていると、おおむね5人前後、多くても10人を超えないくらいのメンバーで動いています。

看護師のシフト作成アプリを作成したいと考えています。アプリの構成要素が多く、かつ複雑なため、作成自体がかなり難しいと予想します。

ぜんぜんそんなことないですよ！！w
アプリを作ると思うから難しいとなってる。
一時期勤務表作成してたけど難しかった（アプリじゃないよ）
これは希望側と作る側両方看護師の立場でやってるからお役に立てるかも。
悩み事吸い上げたいってなった時協力できるので声かけてください( ᴗ ᴗ)⁾⁾
（どなたの質問か分からないようになってるのでここで言う）

予測できない未知のものにかかる予測値を無理やり算出（算出というか根拠のないこれくらいかなの数値）させられ、例えば「予測値より時間がかかっている＝ダメだ」となり、相対値の見直しでなく予測値の範囲内で終わらせろとなり、みんなが疲弊して、取り組み自体が中止になったり粗末なものが出来上がってアップデートもされず
（粗末なものだからアップデートされない？する必要ない？のは当たり前）気づいたら使われなくなってポイされることが多いです。
それはやはり、ユーザー体験の設計が甘い？だめ？なのでしょうか？
またスモールスタート、スモールサクセスのの積み重ねに周りがよってくるような環境を作るためのコツみたいなものはあるでしょうか？
講座内容とずれているかも知れませんが、ご教示いただけるとありがたいです。

良い質問で共感する人が多いと思います。
ポイント1つ目
予測値を算出したときそれが目標になっている。プロジェクト自体がウォーターフォール式に進んでいくとなり、順々に進んでいくから予測がたつよねと言う前提のもと周りと合意が取られている。暗黙の了解のもとで進められていると思う。
やるべきことは、アジャイルな作り方をすすめる時はまずはチームビルディング。関わる人達の中でこれは未知なるものの中でやっていくという前提の共有が必要になる。
そうは言っても、学習意欲のある人でさえ辿り着くのに時間がかかるのにまったくDXなどを知らない上司に合意が取れる、アジャイルなものが認めてもらえるのは中々大変。
説明はした上で失敗しならやめろ
上司のナラティブとしては余計なコストや失敗してるならやめさせないとがある。上司も含め関わる人たち全員が求める価値をあらい出して小さく実装する。フィードバックは関わる人全てに見せること。
こんな感じで予想とは違うがいい感じに進んでいると言う結果を見せること大事。実際に結果が出てるのを見せるのが有意義。
2つ目
ポイされるのはユーザー体験の設計が甘い。
気づいたら使われなくなってポイされているのは、ユーザー体験の設計が甘い。求める価値にフィットしてない。今求めるものが適切なユーザー体験が提供されているのかを素早く見直して上司が不安になる前にフィットするカタチを見つけ出して報告する。

noteに書いたら、こんな質問が届いてました生成AIに、「こんなアプリ、作って」と頼んだら、作ってくれるぞ、という話は、聞いてはいるのですが、［どこまで複雑なアプリ、生成AI、作れるのかなぁ］というようなことに、関心があります。
せっかくなので知って欲しくて。
私からは、アプリを作っていく上でどんなところに躓きやすいかは大体一緒なのか。
それとも人によってばらつきが出るのか知りたいです。
初心者の私と初心者の誰かという時、同じようなところで戸惑うのかな？と思ったのがきっかけです。

私がした質問だ（第6回目のアプリの時）

なかまこさんがくれた回答

↑SUNABACOおすすめしておきました。

カンパ先生ならGlideとかの簡単に作れるアプリを紹介する。最終的に業務改革を大きく進めるのであれば業務の棚卸しなどが不可欠となるが手元が少し楽になる作業が少し楽になるくらいであれば関係者がノーコードで作れるアプリを使ってみるのが一番の近道。

小さく試して組織改革を進めていく過程で失敗が伴う場面もあるかもしれません。
そういた状況でも、正しく評価される社内システム（改革を行う上での失敗を許容する）がセットで整備されていないと難しいのではと改めて感じました。
評価する上席や経営者こそ当講座を受講すべきとも改めて。

まさにそうなんです！！

イノベーションは、業務オペレーションの見直しとセットになると思うのですが、スタッフの年代によってはついてこれないこともあるかと思います。特に地方で採用できる人材は、ITスキルが低い傾向にあると思います。その方たちの教育と開発のセットで取り組むことが必須だと思うのですが、今まで何度か失敗しています。コツなどはありますか？

SUNABACOのプログラミングスクールに放り込んでください！！！
ITやITスキルみたいなものを知識として教えるのはうまくいかない。大体潰れる。SUVABACOは息が長いプログラミングスクール。
学んで仕事取れるようになったとしても2〜3年もしたら仕事は取れなくなる。変わっていくから。知識を教えても仕方ない。
やるべきことは、あなたが人材の担当者でこれやってみてって言われた時にわかりませんって言われたらggrksって言う。
検索しなさい。
ITスキルの根源はパソコン1台で自分で情報を集めることができてそれを元に試行錯誤してうまくいったかどうか、それが本当に価値あるものであったかどうか確認ができて違ったらまた調べてきて手元に試してくり返す。それがITスキルの根幹。
他者は100万円するがSUNABACOは安価。

小学生がこんなものつくってプレゼンしてる。大人が時間がないなんて言ってる場合じゃないですね。

保護猫に関する問題を解決していきたいです。活動家・保護団体、動物病院、野良猫、地域住民、ペットショップは必要のか論争・・対立や、うまく回っていない状況を解決する何かを探しています。
まさに起こしたいのはイノベーション。

To-Beを考えることが重要です。
『独創はひらめかない」
『古びた未来をどう壊す？ 世界を書き換える「ストーリー」のつくり方と使い方』
猫カフェを運営していてプロフェッショナルな方だと思う。そんな中でこういうふうになったらいいなって言うのはどういう状況？理想像を考えられるのが重要。
プロフェッショナルであればあるほど、今の状態が当たり前になりすぎてこうだったらいいのになということが中々着想しにくい状態にあると思う。今の延長線上でしか考えにくい。

AsーIs To-Beとういうのがある。
現状がどうで、あるべき姿はどうでそのギャップはどうなっているか。
猫達が人間に見捨てられずに生きていっている本当の理想の状態はどんな状態？
今の猫のプロフェッショナルな経験を一旦捨てて考えられることが重要。

素人のように考え玄人のように実行する。

優先順位をつけるには？守るべきものの守り方

リーク・アンユー：シンガポール建設の父と呼ばれている人
シンガポールは水と空気しかないと言われていた。
彼は独裁で変えていったが守るべきものにきちんと優先順位をつけた。世界情勢をよく見てよく考えた。守るべきものを守り切った人。

プロジェクトを進行する際に「自分には関係ない」と考えるメンバーのマインドセットを変えるにはどうすれば良いのでしょうか？
また、DX推進において組織全体の方向性を合わせるためには、やはりトップダウンのアプローチが効果的なのか、それとも他に有効な方法があるのか知りたいです。


人の行動には必ず理由がある

まず徹底的に観察し、行動の理由を探ることです。人の行動には必ず理由がある。
口でいくら良いですねと言っても行動してくれないこともある。そういう時は発言よりも行動の方が真意に近い。
お金がないと言いながらパチンコやお菓子に消費する。それはその人にとってお金よりも高い何かの理由がある。報酬系の快楽を求めているかもしれないし、人の行動には必ず理由がある。

↑人の行動を知る上でオススメの2冊
頑張っても報われないということが起こると人の報酬回路は破綻していく🫠
依存症は治らない病気と言われている。依存症から離脱させるのはすごく難しい。
そんな中で、条件反射制御法という手法がある。

実例の宮川農園さん

夫婦で農家をしており2人ともDX講座を受講。なかまこさんがコンサルに入っている。
奥様の方はDX講座を受けて変えたいという気持ちがあるがご主人は今までのやり方があると主張（うまくいったことを切り離せない）
なかまこさんが条件反射制御法を活用して、今までの古いやり方から離脱させるということをしている。
革新をする時、一緒にやるというよりはいわば独裁という立ち位置でもいいかもしれないということをしている。

イノベーションにおいて、現状のやり方に不確実性を取り入れる必要があるということですが、何か例を踏まえて教えていただくことは可能でしょうか。

従来考えられてきた「選択と集中」は大きく異なる、ということをまずはお話しさせてください！

選択と集中

↑いわゆる従来の選択的集中

ちょっとチクチク言葉

従来の選択と集中

やっていて分かる人が決めるならまだしもそうではない人が決めたりする。もちろんそれに手をかけている人がやっても中々予測はできないという前提はある。
人間は未来予知はできない。
これから流行るのはココというのを誰かが決める。
他の分野からリソースを吸い取りココと決めた部分に注力する。その結果他の分野は発見が遅れる。見かけだけその注力した部分だけが膨らむ（大きく見える）
人間に未来予知はできないので、ココと注力した部分はしぼんでいく（衰退する）
例）web3.0やメタバース、ブロックチェーンなど
他の分野からもお金を吸い取ったので他の分野も発展せずに衰退していく。
これが今までの従来の選択と集中

あるべき選択と集中

セレンディピティ
プランドハップンスタンス理論
人のキャリアは偶然の要素により8割が左右される
偶然の出会いや偶然の結びつきがうまれるような環境を意図的に設計することにより、偶然の産物を生み出すことが可能。
じゃあ本当の選択と集中って？

本当の選択と集中

何が当たるかなんてわからないからみんなやろう。どこかにリソースを集中せず（当たり馬券だけ買おうとするな）どれも同じようにやる。周辺分野への援助も続ける。
そうしてみると、はじめてうまくいくなというものが登場する。やってみてはじめて、ここうまくいったなっていうのがでてくる。それから、ではそこを続けましょうやそれをみて資金援助を大きくしましょうというのは後から可能。
周辺分野も死なないので、セレンディピティ（結びつき）あらかじめ予期することはできないけれど、設計できることの結びつきが起こり大きくなっていく。
仮にうまくいった分野が衰退しても周りにリソースをかけていっているから、周りまでが衰退する可能性は低い。
真に新しいものは予想できない。だから全部やる。その中でうまくいったものを伸ばしていくのが選択と集中。
全部やって当たったものを伸ばしていくのが選択と集中。
人間は未来予知ができないが前提のもとですすめる。選択なんてできないし何が伸びるかなんて不明。

ビルゲイツの選択と集中

Bill Gates is helping fund new factories for 7 potential coronavirus vaccines, even though it will waste billions of dollars
ビル・ゲイツは、7つのコロナウイルスワクチンのために新しい工場（製薬会社）に資金を提供している。たとえ数十億ドルが無駄になる可能性があっても、その取り組みを支援している。

ビルゲイツはCOVID-19パンデミックの時にコロナワクチンに投資をした。
7つの製薬会社全てに同じように投資をした。
ビルゲイツほどの天才起業家でもこういうことをしている。
本当の選択と集中はまさにこれ。

スティーブ・ジョブズがであった講義

リード大学に通学していてとある講義にもぐりこんだ。
リード大学はカリグラフィーが有名な大学。
スティーブ・ジョブズが潜り込んだ講座はカリグラフィー。その時それが自分に役にたつなんて思ってなかった。
10年後にそのことを思い出してMacに注ぎ込んだ。あのカリグラフィーの講義がなかったら美しいフォントも文字を調整する機能を生まれてなかった。
点と点がいつかつながることを信じていろんなことをやるしかない。振り返った時に点は線になってるから。

ビルゲイツもスティーブ・ジョブズも未来なんて予測できない。

イノベーションとマネジメント


スペシャリストが変革を起こすのは可能か？誰か1人大きなことをやりたいと言う人が組織を変えていくことは可能か？

天才と秀才と凡人


この図だけだと天才が凡人に憧れてるみたいな図だな

天才：今でと違うやり方で問題を解決しようとする人
秀才：今までのやり方の延長線上で効率よく物事を処理することが得意な人
凡人：相対的にどちらにも属さない人

何故新しいことをやりたいや変革したい人が組織の中でうまくいかないのか？
今までと違うやり方で変えようという人は多くの人からはそれが理解できないしされないということが起こる

庵野秀明のシン・ゴジラが良い例
庵野監督は自分の頭だけでつくられるアニメーション映画・特撮ではなく顧客の人や関わる人にとって面白いものをつくりたい、今までの自分の頭の中だけにあるものじゃないものをつくりたい、全く違う新しいやり方をしようとする。
それは多くの人にとって理解されない。なぜ監督なのに指示してくれないの？といふうに理解されず排斥される。
新しいことをやりたい人は本当は皆がこのやり方でできたら圧倒的な成果を出すことができるし理解してほしいしやっていきたい→理解されない限り排斥される。

人間は分からいものを怖いと感じるようにできている。分かったら怖くない。分からないから排斥される。

孤独なスペシャリストはチームプレイに勝てない

変革のために必要なこと
新しいやり方で組織を変えていく業務を変えていくとなった時必要な資質がある

個人に当てはめると個人の資質、組織に当てはめて考えると組織に必要な文化

①世の中の変化が分かる
例）AIやノーコード
素人のように考え、玄人のように実装する
今よりもっと良い世の中がデジタルの力を使って考えられること

②こうやったらうまくいくと思うんだということを皆から合意形成する。
皆のナラティブ（皆の物語）の上でこれは素晴らしいと見えるようにデザインする、設計する。
経営陣にとってはプロジェクトこの位の予算、人件費、時間をかけて類似の事例と比較してこの位のメリットがあるから割に合うからやりましょうという経営陣のナラティブに沿って伝える。
マネジメント層や現場の人に対しても同じ。

③リソースとして外部に発注するにしても実現可能であるのが必要な要素。

①、②、③の要素をチームとしても持たないといけない。
これを広げていく、自然と共感してもらうというのは中々大変。
天才は基本理解されないし、自分からやりたいという人は少ない。
組織のマネジメント形態を状況によって変えるべき
マネジメントシステム論
組織におけるマネジメントの形態は状況によって変える必要がある。

https://jp.indeed.com/career-advice/career-development/management-styles

組織のメンバーが学びに消極的、自分でやりたいと言わない、DXやITスキルの習熟度が低い場合皆がフラットで何が正しいかなんて皆で病棟に考えてやるやり方がうまくやれるかというとそうではない。
メンバーの状態や目指す目的によってマネジメントのカタチを変えるべき。

マネジメントモデル

狼の群れ（💊くざ）

狼の群れ（💊くざ）
生き残る力による支配、短期的な思考
言うことを聞かない人がいたら指を落としたりして力による支配をする
責任と権限がとかユーザーインタビューとかやらないでしょ？
目的によって組織のマネジント形態は異なる。

軍隊

軍隊
上位下達、厳格な階級に基づくヒエラルキー
上が決定したことを従順に従うことを軍隊はやる。
下が勝手にここは打つべきですとかもならない

外資系

外資系
実力主義で上下は入れ替わる。やったことに対しての責任説明はある。階層を駆け上がっていくパターンもある。

家族経営

家族経営
皆で手を繋いで皆で考えて皆で前に進む。
でもなんで合意形成疲れ？鶴の一声？そういうのはどうする？どうする？って言ってるだけで意見が通らないくて、結果そこの大黒柱が決定権を持つ

↑イラスト参考サイト

目的によって組織の取り入れるるカタチは異なる
メンバーの状況や状態、知識レベルでも組織のマネジメントの形態は変えるべき。

能力がない、DXの知見が少ない、でも改革を進める必要があるのであれば一時的に権威的型のカタチをとるのが優れている可能性がある。
権威型：意思決定をほぼひとりで下し、チームメンバー全員が従わなければならない具体的な方針を明確にする必要がある。

同じメンバー、同じチームであってもマネジメントの形態を状況状況に変わるべき。

学びのエンジンがあるなら研究によって最も成果や結果が出やすいのは民主主義型という研究結果がある。

マネジメントスタイルは状況によって変えるべき

マネジメント形態の変更は適宜PdMが決定するの？
プロダクトのマネージャーがくだすこともあるが、基本的には人員のマネジメントが責任を負う人間が決定する。

PdM（プロダクトマネージャー）は、プロダクト（商品）に関して責任と権限を最終的に負うひと。製品のライフサイクル全体。

PM（プロジェクトマネージャー）は、タスクをスケジュールしてリソースを割り当てリスク管理をする。人のマネジメントに責任と権限を持つ人。

最も理想論として最終的に向かっていく先として組織の生産性を最大化するのという観点に立った時民主主義型。

民主主機型の組織が強いのってなんで？

写真：ピータードラッカー
もし高校野球の女子マネージャーがドラッカーの『マネジメント』を読んだらの原作者

企業文化は戦略に勝る
分かりやすい事例はMicrosoft
昔は悪の帝国の企業イメージ（そうなんだ👀）
使いにくいし使い勝手悪い

今はガラリと変わり改革が起きた

Microsoftが大きく変革していったのは、CEOが変わってから
現在はサティア・ナデラがCEO

いろんなIT企業のイメージ

各部署が銃口を突きつけ合っていると言うイメージでそう言われていた。
私はCEOだけどCEOはcultureのCだと言った。
各部署のリーダーと個別面談して何を思っているのか、何を考えているのかを1人1人聞いていって銃口を突きつけ合うのを少しずつ解消していった。

一番大きな成果で分かりやすいのはクラウドの時代と言ってMicrosoftAzureを革新的にしていった。

コパイロットが実装されること自体がMicrosoftでは考えられなかった。
あんなに大きい企業がAIの最先端を走っている。
企業文化は戦略に勝るのまさに実例。
サテア・ナデラが天才だったからではない（ある意味天才だけど）
新しいやり方を1人で導入するスペシャリストではなく、文化を変えて企業文化の成果となった。

民主主義型マネジメント


民主主義型でマネジメントする上で理想的な例はどこだ？
正解は

オルフェウス室内管弦楽団


ここの音は強く、弱くなどを指揮者がやるがこの楽団は指揮を無くしてその時点でどんな音を出すべきかはその楽器を持った人間が考えましょうとしてやっている。
最も良い音を求めていくと指揮者はいない方がいいということに辿り着いた。

DX人材育成講座を受けている人は是非読んでください（絶版で中古で4400円）

オルフェウスの原則

①最も合理的なことを突き詰めるとどうなるか。仕事の判断は一番突き詰めると誰が判断するのが早くて正確？
その仕事をやっている人が最速なはず。どんな現場においてもオルフェウス・プロセスを目指せというわけではない。

②責任と権限でセット。権限を持たせるからには、オルフェウスならその楽器を持った人間が楽器について最も詳しいのでその人間が判断をする。判断するのだから当然あなたが奏でる音だからあなたが奏でる音に責任を持つ。

③仕事の現場で考えると分かりやすい
皆さん好きにやってくださいとしても皆それぞれ何をやるの？となる。
民主主義型のチームをやる上では、誰が何をするのかどこからどこまでが責任と権限の領域なのかを明確にする必要がある。
外資系に就職する時に使われるジョブディスクリプションというのがある。

役割が明確になっていなければ自由にするのも難しい。
役割の範囲内で自分で責任と権限を持って考えるのが最も効率がいいという考え方。

④普通の会社では上位下達があるがここでは立場の違いとして考える。
役割の違い
SUNABACOでは、代表取締役はなかまこさんとCarinさん。
社長というのは役割の1つ。社長が偉い訳はない。偉いから社長な訳ではない。役割だ。
そのリージョンの運営において、なかまこさんが社長としてトークイベントを行うのが最も成果に直結するのならうまく使う必要がある。
あくまでそれぞれの役割は上下関係があるのではなく平等なチームでありそれは立場の違い、役割の違い。
その違いを明確にした上で駆動させる。

⑤チームとして駆動する上では、チームがチームとして駆動することに責任と権限をおう人間がいた方がいい。
各メンバーは平等
各々が自立して考える
チーム全体としてチームワークを発揮しながらうまくやるということは必要。
その責任と権限は誰かが持っていた方がいい。そのリーダーは誰かが偉いからリーダーというのは効率が悪い。そのプロジェクトを進める上で最も都合がいい人がリーダーをする。
オルフェウス管弦楽団は曲によってリーダー（コンバス）が異なる。
扱う楽曲で誰がコンバスをやるか決めていく。誰がやるのが一番効率がいいか。
SUNABACOもプロジェクトによってリーダーは異なる。

⑥皆が平等で役割によって分担されるのが効率がよい。
上位下達での組織では上（偉い人）から下（部下）にフィードバックがもたらされるのが通常のカタチ。
このカタチ（オルフェウス）だとフィードバックが起こらないのでそれは良くない。フィードバックはあった方がいい。自分だと分からないところが多くあるので他社の目線から改善をするのはあった方がいい。
平等なチームワークにおけるフィードバックはトレーニングする。


相手を助けようという気持ち
行動変化を促す：あなたのこういうところ違うと思うではなく、あなたがより良い結果を出すために今このようにしているが私の視点からするとこのようにするといいと思うがどうか？と行動変化できるように促すこと
行動に移すかどうかあなたの責任と権限がある。心からありがとうと言ったらあとは決めるの言われた側

⑦職務へのひたむきな献身ができない場合は民主主義型は適さない。

オーケストラに素人はいない

プロってなんですか？
プロフェッショナルとして成果をあげる人＝自らの貢献に責任を持っている

貢献？
・直接の成果
・価値への取り組み
・人材の育成

貢献とはこの3つ

AARRR(アー)モデル

Acquisition獲得：新しいお客さんを集めてくるというフェーズがある
Activation活性化：実際使ってもらうまで。実際お客さんは来てくれたけど使ってはもらえなかった
Retention継続：次の日も使ってくれる
Referral紹介：紹介してくれるかどうか
Revenue収益：収益にちゃんとつながっているのかというフェーズ


どんなカタチを取るにしろ新しいやり方を取り入れていかないと生き残っていけない。
テクニカルな進歩がどんどん道を開いていくので、新しいものを導入しなければ導入しないほど同業他社から比べて競争力が落ちていく。
独裁型や選手宣誓型、民主主義型のどんなカタチを取るのであれ代謝の活発な組織であるということはどのマネジメント形態を取るにしろやる必要がある。
改革をするなら独裁型を取るのはかなり有効な選択肢。
どんなカタチにしろ代謝の活発な組織の必要性がある。

チャレンジと失敗


チャレンジをする＝失敗がついてくる

森岡毅氏：USJが傾いたときハリーポッターや後ろ向きのジェットコースターなどでV字回復を図った人

人間がキャリアを築いていく上で自分をどうブランディングしていくのかという本。

〜プロフェッショナル仕事の流儀の中で〜
彼の方針に従うがチャレンジをしなくちゃいけないから各々から考えて欲しい。チャレンジした人を表彰する。人事評価の改革。
スイング・ザ・バット賞
森岡氏自らいいチャレンジをした人を表彰して賞状を渡す。
良いチャレンジ・良い失敗は評価する制度。
（何百万も損失出してヘラヘラしてたらだめだけどね）

エンジニアリング：不確実性を減らすこと
アジャイルなチーム（自己組織化）

民主主義型のチームというのは各々に任せるから不確実性が高くリスクやがあるように見える。実は違う。
最後突き詰めて突き詰めて各々自ら判断するのはスピードも早くなりアジャイルに近づく。最終的の各々が判断できるというのは不確実性が減る。

DX人材育成講座12期同期の記事

DX人材育成講座12期の同期の方の記事です。

SUNABACOのサイト

私が今DX人材育成講座を受けているSUNABACOさんです。

今日の日記


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今日も読んでくださってありがとうございます。

https://x.com/campa_rabb/status/1859212955478614390

DX人材育成講座の11回目ではカンパ先生が私のお困りごとをピックアップしてくださいました。Slackで拾ってくれた。
次の次の回で詳しく書きます。
カンパ先生のインタビューをもとに私が答えていった内容。本当にインタビュー上手だった。
夜の部（11月21日）を受けられる方で、書き込みをする方へ（誰か1人なのでピックアップしてくださるかは別の話）
できたらzoomで答えれらる環境があるといいと思います。
あとお化粧しとくといいよ。私はすっぴんで画面に登場してしまったよ☆

大切な時間を使って読んでいただけて本当に嬉しいです。

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