「プロダクト戦略どう立てたらいいかわからん」な人に贈る7つのコツ
こんにちは。カミナシでプロダクトマネージャー（PM）をやっている中村です。
最初に謎の宣言をするのですが、自分は「XXができるコツ１０選！」みたいな記事が比較的嫌いです。（嫌いなんかい！）嫌いなんですが、、思うことがあってこんなタイトルの記事を書いています。
PMの仕事をする中で、「プロダクト戦略ってめっちゃ大事！」って思うことが多いのですが、一方で、「プロダクト戦略ってなんか高尚すぎて、とっつきにくい！」と考えている人も多そうだなとも思います。
この２つの思いを合わせ持つ中で、「戦略的思考」と「コツ」のようなそのへんにうるさい人がこの記事見ると怒られそうな２つのキーワードを併せもった記事を書いてみて、「プロダクト戦略立てられそう！もっとよくできそう！」と少しでもライトに思ってもらえると嬉しいと思いました。
ということで、あえて『「プロダクト戦略どう立てたらいいかわからん」な人に贈る7つのコツ』というライトなHow to記事を発信したいという気持ちに至った次第です。
そもそもプロダクト戦略っている？何が有効なの？
カミナシにおける（プロダクト）戦略の位置付け
プロダクト戦略からやや話が逸れるのですが、カミナシでは、MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）というのを下記の図のような関係で考えています。
Mission：時代を経ても変わらない、カミナシが存在する理由
Vision：ミッションを具体化した未来図。時代によって変化し続けるもの
Value：ゴールへと繋げる階段。ビジョン実現のための手段
プロダクト戦略（プロダクトに閉じなくても諸々の戦略）とは、このうち、Valueと同じような働きをするものだと自分は認識しています。もっというと、MVVと組み合わせることで、よりビジョンに近づく速度を早めるものが戦略だと思っています。
ということで、カミナシにおける、戦略に位置付けは下記の図のようになります。
ちなみに、「戦略をたてる」という行為をするときに、自分は「Strategy Choice Cascade」（戦略選択カスケード）というフレームをもとに考えてます。（参考：https://rogermartin.medium.com/decoding-the-strategy-choice-cascade-475d40555eb1 ）
まあ、要は何目指して、どこで戦って、どうやって戦って、どういう体制で、どうやってやりきる仕組み作るねん、ということを言語化、図式化するということですね。
プロダクト戦略の有効性
という整理をしたうえで、そもそもプロダクト戦略は必要なのでしょうか？立てると、どんないいことがあるのでしょうか？
自分は以下の４つの側面において、プロダクト戦略は有効だと感じています。（本当は（１）だけでいいのですが、すぐ目に見えて有効だと思える（２）〜（４）も短期的には有効と感じれると思ってます。）
（１）本当に成果を生み出せる
本当は「この一点のために戦略をたてる、以上。」な気もしてます。大手企業だろうと、スタートアップだろうと「こういうポジショニングとるぞ、ここにリソースを集中させるぞ、こういう優先度で進めていくぞ」を決めて、組織のメンバーの意識をそこに集中させないと、なかなかインパクトのある成果ってでないと思うんですよね。
この点はみんなだいたい認識してると思いますし、他の書籍や記事とかでもたくさん重要性について発信していると思いますので、これ以上の言及はしません。しかし、プロダクト戦略（何を目指し、何を捨て、何を優先するか）によって、インパクトのある成果が出るのは間違いのないことです。
（２）アジャイルの罠を抜ける
アジャイルは少し乱暴に表現しますが、「対話と学習」が根本思想だと自分は理解しているのですが、油断すると「無計画」という罠に陥る思想だとも思っています。
特に開発組織において、アジャイルを原則ではなく、Howとして取り入れようとする傾向がある場合には、この「無計画」というアジャイルの罠にはまりやすくなる気がしてます。
実際、カミナシでも、開発の優先度や設計を柔軟に考えようとしすぎて、「で、どこ向かってるんだっけ？」という状態になっていました。半分くらい「無計画」というアジャイルの罠にはまっていた状態です。
プロダクト戦略がある状態でアジャイルに開発を進めると、この罠にはまらないと感じています。あくまで、こうなりたいという状態、それに向けた戦略（取捨選択）、どう進めるかという計画があって、その上でそれを実現するために、もしくは実現したいことが違ったときに軌道修正するために「対話と学習」を行い、不確実性を徐々になくしていくことで、アジャイルに開発できていけると思います。
（３）OKRの罠を抜ける
OKRという目標管理フレームのことが自分は大好きです。大好きなんですが、結構ちゃんと使いこなせないと、ややこしいだけの目標管理になっちゃうなとも思ってます。
まず難しいのがObjectiveの設定です。ちゃんとフォーカスできていないと意味がないですし、ちゃんとみんな目指したい！と心の底から思えるものじゃないと十分な効果を発揮できません。
また、Key Resultの設定も特に開発チームにおいては非常に難しいなといつも感じており、Objectiveの達成を測るための簡潔な指標ではなく、ついついタスクリストになりがちです。
このへんを、ちゃんと考えて設定しないと、特にフォーカスされておらず、みんな心の底から目指したいとも思えず、KRがObjectiveの達成指標にもなっていない、「なんちゃってOKR」が出来上がり、きちんと目標管理ができなくなります。こうなると、OKRの罠にハマっている状態だと思います。
こういうOKRの罠にはまらないためにも、プロダクト戦略が使えます。というか、先にプロダクト戦略を考えたうえで、その目標管理としてOKRを設定すべきです。プロダクト戦略によって目指したい状態やその状態に向けた取捨選択の意思決定ができていれば、おのずとOKRは出来上がっていくものです。
OKRを設定しそれを組織に浸透させるときにも、プロダクト戦略の一部として組み込むことですんなり浸透できると思います。逆に、「何を目指すのか、どこで戦うのか、どう戦うのか」といったプロダクト戦略がない中でOKRだけ提示されても、その背景となる文脈が読み取れず、目標達成に向けて組織が一致団結できている状態にはできないと思います。まず、プロダクト戦略ありきでOKR設定することが大事です。（というかOKRはプロダクト戦略の一部です。）
（４）他チームや経営と一緒に働く
プロダクト戦略として明文化されたものがあると、それをもってブラックボックスになりがちな開発の状況を他チームに説明しやすくなります。そして、そういう説明を通して、フィードバックを得ることができるので、全社的な戦略を構築できたり、プロダクト戦略をブラッシュアップすることもできます。
もし、明示的な戦略がない中で、ビジネスチームや経営チームと話しても、共通の認識がない中で話すことになるので、話がとっちらかったり対立的な構造にもなりえます。
カミナシに入社してから、ビジネスや経営と対立的な構造になったことが一度も（繰り返します。一度も）ないと感じているのですが、これは前提としてやはりプロダクト戦略を提示できていたことが大きいです。
PMとしてプロダクト価値の最大化を目指すのであれば、「顧客」「ビジネス」「経営」という主要なステークホルダーとの時間を大事にしたほうがいいと思っています。開発チームの外の人といかに話せるか、いかに関係を築けるか。これができるかできないかでPMとしての成果は大きく変わります。そして、開発チーム外の人と働く時間を簡単に増やすのは、一定しっかりとしたプロダクト戦略をもって、それをベースに話すことです。
プロダクト戦略を立てる（実行する）７つのコツ
これまで、プロダクト戦略は有効だから、立てたほうがいいよ、という話をしてきたのですが、ここからは実際のコツに入っていきます。
プロダクト戦略（他の戦略もそうだと思いますが）は、たてるだけでなく実行することが何より大事だと思いますので、実行におけるコツも合わせて記載してます。
まずは、７つのコツの一覧をのせますが、これだとイマイチわからんと思うので、このあと１つ１つ解説できればと思います。
７つのコツの一覧
（１）戦略たてる人が一次情報を取りに行く
（２）ポテンシャルとフォーカスの両面を意識する
（３）今まで使っていたロードマップを一旦捨てる
（４）適切な抽象度で言語化する
（５）キャッチーな言葉に変換する
（６）軌道修正を前提として仮決定する
（７）しつこさを大事にする
（１）戦略たてる人が一次情報を取りに行く
プロダクトに限らず、何か取捨選択したり目指すべき方向を示そうとしたときに、構想を描き、それをリードする人に十分な情報がないとトンチンカンなものになります。
メンバーから聞いたとか、以前から言われていることとか、そうではなく、十分な情報を得るために、五感で感じるのが大事だと思ってます。（最後は論理的にまとめるんですが、なんか最初は感覚的に情報をつかむ感じのほうが合ってそうなので五感という表現をしてます。）
自分もとにかく、入社してから戦略を立てるまでの間（立てたあとも、今でも）社内外の情報集めを意識して行いました。
カミナシには「現場ドリブン」という素敵なカルチャーがあります。これに惹かれて入っているメンバーも多いです。（自分もその一人！）このカルチャーがあるおかげで、どんどん情報をとりにいくことができました。他の時間を奪ってでも、一次情報をとりにいくことを正義とする会社なので、このへんは非常にやりやすかったです。
また一次情報は顧客情報だけでなく、エンジニア、デザイナーという開発チームのそれぞれが率直に思ってることを聞いたり、ビジネスサイドの各ロールがどういうことを思ってるかなど、感情的な側面も含めて集めることが大事だと最近学びました。戦略としての打ち出し方がそれによって変わるからです。戦略は実行してなんぼなんで、打ち出されたものがどういう受け止められ方をしそうかという情報も社内の一次情報として集めるのが大事だと痛感しました。
（２）ポテンシャルとフォーカスの両面を意識する
戦略は取捨選択をすることですが、ただただフォーカスをしているだけでは上手くいきません。（実際自分は失敗しました。はい。）
どこに向かっているのか？向かってる先に対してフォーカスしようとしているものがどういう因果があると考えているのか？（どういう仮説に基づいているのか？）という論理がないと、イマイチこれにフォーカスするよ！（取捨選択するよ！）といっても確信がもてないものですし、なぜ今これにフォーカスするのかの論理も弱くなると感じています。
また、戦略を聞いたメンバーもフォーカスすることだけ言われても「本当に？」「なぜそうなの？」「なんかそれだけやるって楽しくなさそう。。」などしっくりこないかんじだったり、ワクワクしないかんじになります。
自分もカミナシに入って上記のダメな例を地で行って失敗したことがあるのですが、その経験を経て、仮に短期的な戦略をたてる場合とかでめちゃめちゃリソース配分をフォーカスするときでも、合わせて先々の大きな絵を描いて共有することが重要だと学びました。
ポテンシャルとフォーカス（着眼大局、着手小局も同じ意味ですかね）を意識すると、ぐっと戦略が意味があるものになり、浸透しやすくなると思います。フォーカスを語りたいときにはポテンシャルを、ポテンシャルを語りたいときはフォーカスを同時に発信すると納得度が高くなると思います。
（３）今まで使っていたロードマップを一旦捨てる
カミナシでプロダクト戦略を最初に立てたときに、今まで管理していたロードマップ（いつ何を開発・リリースするかのガントチャート的なもの）を捨てました。
ロードマップは上位の方針（全社戦略やプロダクト戦略）と下位の方針（開発タスクの優先度）をつなぐためのツールです。上位の方針が定まっていない中でのロードマップは意味のないものです。まずは上位の方針であるプロダクト戦略を明確にし、今までの計画に引きづられずにロードマップを作りなおしました。
（ロードマップは「計画」と考えるより、「上位と下位の概念をつなぐツール」って考えたほうが活用しやすいと思います。）
また、ロードマップもアウトカムベースのものと、アウトプットベースのものを２つ作るようにしました。繰り返しですが、ロードマップは上位の概念と下位の概念をつなぐためのものです。プロダクト戦略の達成したいことの時期や順序を明確にするために、アウトカムベースのロードマップがあり、その得たいアウトカムを達成するために、いつ何をどういう順番で開発するかを明確にするためにアウトプットベースのロードマップがあります。（そしてアウトプットベースのロードマップをもとにプロダクトバックログを管理します。）
上位方針を変えるなら（もしくは今なくて新しく作るなら）、その下位の方針やタスクとをつなぐロードマップも一度捨て去るべきです。
（４）適切な抽象度で言語化する
これが一番難しく、一番大事な気がしているコツかもしれません。というか、自分がPMメンバーのマネジメントをする中でアドバイスしていることランキングの圧倒的第一がこれかもしれません。
みんなが納得して、力を合わせて、一点突破で状況打開できるようにスタートアップのプロダクト戦略はしたいところですが、そのためには言葉の力が超重要です。
そして、この言葉の力を引き出すのに大事なのが、エモさの度合いとか、綺麗なテンションのあがる修飾語、、、では全くなく（最後そういうのも大事になるが）「いかに適切な抽象度で言語化できるか」が超超超大事だと思ってます。
１つ例をあげるとすると、
「日本のノンデスクワーカーの生産性を高めよう」
というのは抽象的すぎて、これだけでは行動にうつせません。（場合によってはこのレベルの抽象度も大事になると思います。）
一方で、
「業務支援システムのダッシュボード画面と承認機能のUI改修をします」
とかは具体的に行動にうつせますが、何を目指しているかわからないですし、全然ワクワクしません。また、実際にそういう改修が間違っていたときに軌道修正もしにくいものになります。
例えば、行動にうつせて、何を目指しているかがわかり、ワクワクするちょうどよい抽象度なのは（これも場合によりますが）
「管理者が配下部署の業務改善にとりかかれる余裕を作れるように、まずは管理業務の効率化にフォーカスして改善しよう」
というのがプロダクトの開発方針としてはちょうどよさそうです。（あくまで、場合によります）
こういう、適切な抽象度で言語化ができていないと、具体的な行動にうつせなかったり（その結果、チームが右往左往する）、ワクワクしなかたっり（チームがタスクこなしているだけになる）とにかく組織を１つの方向に向くようにまとめあげるのは難しくなります。
ちなみに、プロダクト戦略の抽象度は短期的なものであればあるほど具体的に、長期的なものであればあるほど抽象的なものになっているほうがいいと思います。（短期が抽象的すぎると行動に移せないし、長期が具体的すぎると方向性を絞りすぎて、間違った方向に向かう可能性を高めてしまうため）
（５）キャッチーな言葉に変換する
プロダクト戦略の全体像ができあがったら、それをみんなが覚えるキャッチーな言葉に変換するのがいいなというのをカミナシで学びました。
上述した適切な抽象度での言語化だけでもいいのですが、それをよりキャッチーな一言にまとめあげると、実行時にみんなが覚えてくれて、方向性がぶれにくくなります。
例えば、「管理者が配下部署の業務改善にとりかかれる余裕を作れるように、まずは管理業務の効率化にフォーカスして改善しよう」という方針だけでもいいのですが、これをもっとキャッチーなものにして、
「管理者生産性３Xプロジェクト 〜倍じゃ足りない３倍を目指そう！〜」（今考えたのでどれだけキャッチーかは自信がないですが）とかいうと、その後社内で「３Xプロジェクトなんだけどさー」みたいな会話が生まれそうです。
こういうちょうどよい抽象度の言葉をさらに皆が使ってくれそうなキャッチーな言葉に変換するのも大事だと思います。キャッチーな言葉は、頭に残りやすいので、全員が同じ方向を向きやすくなりますし、言葉が一人歩きしてくれるので（一人歩きは大変なこともありますが）リーダーが繰り返しメッセージを伝えなくても、同じ方向を向くための会話が自然と生まれたりもします。
（６）軌道修正を前提として仮決定する
カミナシのプロダクト戦略は、（場合によって柔軟に考えるのですが）基本的に半期に一度アップデートします。自分はカミナシに入社してから２回プロダクト戦略をたてるタイミングがありました。そして、最初に立てた戦略（夏くらいに立てたもの）は、冬に大幅アップデートされました。あくまでイメージですが、「新規開拓にフォーカスだ！」から「いや、既存顧客にフォーカスだ！」くらいの変わりっぷりでした。
これは、そのときの状況が変わったことにも起因するのですが、自分やチームの解像度が高まり、よりよりプロダクト戦略を立てられるようになってきたことも起因しています。
そして、そのような状況の変化や個人・チームの解像度向上などの成長は常に起こるものなので、プロダクト戦略も常にアップデートされるものとなります。
一定の一貫性は重要ですが、そのときの最善策を選択することはもっと大事だと思っています。なので、プロダクト戦略は一度立てたら、それで突っ走るというのではなく、場合によっては軌道修正してもいいと思うことが大事だと思います。
そして、１つTipsとして使えるなと実感しているのが、「仮決定」という魔法の言葉です。決定するとなると、なかなか前に進めない場合でも「これは今ある情報で仮決定として進めましょう」とすると心理的なハードルが下がり、どんどん意思決定できるようになります。
（ちなみに、以前在籍していたリクルートでは「フィジビろう」という言葉をよく使ってました。フィジビリティスタディをまずはしてみようの略語です。この言葉も一旦決めて試してみようという意思決定を早くするうえで、重宝されていました。）
ちなみに、カミナシのバリューには「β版マインド」というものがあります。なので、どんどんチャレンジして学んで成果に繋げていこうという文化があります。この文化も早く意思決定して、あとで軌道修正していくスタイルを後押ししてくれてます。
（７）しつこさを大事にする
結局、戦略は実行してなんぼです。実行できない戦略は無価値です。そして実行には泥臭さが大事だと思います。泥臭く何かに取り組むには、なぜこれをする必要があるのかを繰り返し訴えることが大事なことの１つだと思います。
なので、プロダクト戦略は一度立てたら、はいおしまい。ではなく、それを実行するときに（日々の仕事の中で）繰り返し唱え続ける必要があると思います。
ただ、すでに上述した「適切な抽象度での言語化」と「キャッチーな言葉への変換」をしていると、このしつこく唱え続けることは容易だと思います。なんなら、いろんなチームのいろんな役割の人が勝手に唱え続けてくれたりします。
それでも、リーダーは繰り返し同じメッセージを伝え、場合によっては軌道修正をすぐに行い、成果に向けてしつこく取り組むことが大事になると思っています。
最後に
いかがだったでしょうか？カミナシの中でいろいろ苦労する中で学んだことを記事にしてみたのですが、少しでも参考になる部分はあったでしょうか。
カミナシでは「戦略よりカルチャーが勝る」という言葉を大事にしているのが、ほんとそのとおり。やっぱ実行してなんぼだし、実行の姿勢が大事なんですよね。
戦略もあくまで実行のためにあるので、とりあえず、立ててみる、よりよいものにしていく、というそういう姿勢が大事なのかなと。そういうふうに７つのコツを使ってみてほしいです。
ちなみにそんなカミナシですが、新規事業や新規プロダクトをどんどん展開していくフェーズに入っておりまして、戦略を作って実行する人（そのどっちかでも）がとにかく足りません。
カミナシは全方位で積極採用をしておりますので、ぜひ、興味のある方はまずはカジュアル面談をしましょう！！
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