プリセールスと営業とのアラインメント

　SaaSのプロダクトを扱うプリセールスが営業に何を期待するかという観点でまとめてみました。営業からすると、期待値の異なる部分もあると思いますが、会社のリソース（資源）としてのプリセールスを有効に活用するためのガイドラインとして参考になればと思います。

営業の期待値

　営業からすると、自分たちの手に負えない技術要素の対応であったり、特定業種での活用方法や、課題の解決方法、既存システムとのインテグレーションなどなど、プリセールスへの期待はさまざまだと思います。心地良い環境は、困った時にすぐ相談に乗ってくれて商談への同席や資料作成を手伝って？？くれる担当がいる事では無いでしょうか。少し営業が成熟した段階では、プリセールスへの期待値も高まり、正しい要求が来るものの高度な内容の支援への対応や、内容に対して納期が厳しいものへの対応などが期待値になるでしょう。

プリセールスの期待値

　プリセールスからすると、営業段階できちんと要件がヒアリングされており、クロージングプラン、技術的に何を解決すれば良いか、プリセールスへの期待値などが明確で、顧客との合意もされたスケジュールでこれらの対応を淡々と行えばクローズする路線が引かれている案件が望ましいものでしょう。実際にそのような案件はあるはずもなく、結果として余計なやり取りが営業との間で発生し営業が顧客へ確認し直すなどの負荷も発生します。

アラインメントモデル

　まず、プリセールスは会社の資源の一つであって、適切なルールの下で活動して成果を出すことが求められていることを共通理解とすべきでしょう。
決して営業組織の従属組織でも無いですし、ましてや声の大きい営業に振り回されるものでもありません。
　プリセールスをアサインするためのガイドラインを営業と合意することがアラインメントの第一歩となります。このルールをベースにして営業とプリセールスが案件のアセスメントを行って「やるべき案件」にリソースを投入できれば良いでしょう。ルールは各社によって適宜決めれば良いと思いますが、営業へのガイドラインの例を下記に示します。

・案件の状況を決められたヒアリングシートにまとめる
・クロージングまでのプランとプリセールスに期待する内容をまとめる
・提案の骨子をまとめ、顧客と合意する方向性を決める
・想定される技術障壁や機能ギャップをわかる範囲でまとめる
・導入プロジェクトの体制やパートナーアサインの目処を確認する
・顧客の将来へのロードマップの案を作成する

　これらの内容が網羅されていない場合は、プリセールスとどのような方法で確認するかを相談するのが良いでしょう。上記が全て揃わない状況では、アサインの前の確認や相談をする事で両者とも案件の状況を理解することが出来ます。

一方、プリセールスが対応すべきで無い内容には以下のようなものがあります。

・とりあえず初回訪問に同席する
・まず簡単にデモを見せて欲しい
・提案書の骨子を作ってほしい
・役員向けプレゼンを仕切って欲しい

　これらは、本来営業が前捌きをして、顧客にプッシュバックして正しい路線に戻すような活動をすべきです。この対応に時間を使うのはリソースの無駄遣いでしかありません。

営業にとっては、かなりハードルは高いものになりますが、逆にプリセールスに求められるレベルも相当高くなり、結局はこれがお互いを成長させる方法になります。

営業との合意プロセス

　これらをいきなり実施することは組織の軋轢を生むだけですが、段階を追って合意してゆくことが重要です。目指すのは少ないリソースで最大限のACVを稼ぎ出すことなので、案件のマキシマイズ、成約率の改善、顧客との長期にわたる関係構築を両者が合意して進めることが前提となります。
　まず手をつけるべきは、営業が依頼内容を実行出来るようになるためのロードマップ策定で、これには営業のロールモデルとなる優秀な営業の参画が必須です。本来あるべきプロセスを決めるために、営業がどのような支援コンテンツかあればスキルを習得出来るか話し合い、コンテンツの作成と営業へのトレーニングを実施する必要があります。可能ならCertificationを実施して、認定された営業になるためのプロセスが出来れば最高です。
　次に提案状況をモニタリングしながら、実際に営業のスキルがつき、適切なプリセールスの活用が進む事で、案件のマキシマイズや成約率の改善が実際に進んでいるかを営業マネージャーと確認します。また、プリセールスとしては提案内容でロストした事例などがあれば真摯に分析して改善をします。
　また、難しい事ではありますが、案件に対して進めるか辞退するかの判断も必要に応じて行うことも重要です。と言うのも、筋の悪い案件に営業もプリセールスも大きな工数を取られることで、全体への影響を及ぼすことを避けるためです。会社のステージによっては、まだその段階で対応出来ないような案件へ投資モードで取り組むことは避けるべきで、成熟度が増すまで待つべきです。難しい判断になりますが、営業とのコミュニケーションが取れている状況であればこの判断を両者で行うことは可能でしょう。

成果の確認

　成約率が低いから提案案件を増やし、営業とプリセールスの負荷を上げるという方向では無く、一つ一つの提案案件を最大化し、成約率を上げることで限られた案件から最大限の結果を出すことが出来るようになったか、提案の質は上がって顧客からの評価も高まっているか、などを確認します。
　もう一つの指標は、CSMの担当するフェーズ（活用支援のフェーズ）で当初提案したロードマップのマイルストーンに沿って活用が進んでいるかです。良い提案はその後の工数も削減することが可能で、理想的には提案から導入、CSMのフェーズのライフサイクル全体がプリセールス段階で顧客にもイメージ出来ている状態です。

　かなり理想に振り切った内容を記載しましたが、これらを目標において営業とのコミュニケーションが出来れば最高のアラインメントモデルになるでしょう。最後に、プリセールスは営業の対等なパートナーなので、お互い厳しい意見を交わしつつも質を高めることが出来れば数字の達成も容易になるでしょう。