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プリセールス課題への取り組み

Shinya Okada

　実際のプリセールスの現場では、設計した組織や役割では期待通りに進まず、解決しなければならない課題が多く発生します。これは、プリセールスに関連して複数の組織やお客様が関わることを考えれば当然で、プリセールスの組織の最適化を考えるだけでは解決出来ない課題でもあります

　例として、下記にあるような課題に直面し他場合に、関連部門とどのように進めるべきか考えてみます。

  • 営業との課題例

  • ポストセールスとの課題例（導入チーム）

  • CSMとの課題例

プリセールスと営業

  • 営業がプリセールスに依頼するまでの負荷が高すぎる（ヒアリングなど）

  • ジュニアな営業ではプリセールスの期待するヒアリングは難しい

　営業の期待値調整については別のNoteでも記載しましたが、プリセールスは会社の資産であり、有効活用すべきという前提のもとに考える必要があります。成約角度の高い案件を作り出すことを考えれば、営業段階で可能な限り顧客のことを知り、期待値を合わせ、得られる成果を合意することが必要ですが、なかなかジュニアな営業では難しい内容となります。これにはジュニアな営業にシニアなプリセールスを付けて案件の進め方などをサポートすることも必要だと考えます。これは、営業マネージャーの仕事だと言えますが、案件を一緒に進めている（あるいは相談を受けている）プリセールスの方がより詳細な案件状況を理解しており、具体的なアドバイスをし易いからです。優れた営業を育てる事で、結果として成約率を上げることにもなるのです。（実際に営業マネージャーよりも的確なアドバイスをするプリセールスも実際多くいます）
　また、プリセールスの言ってることは正論で理解出来るが、実際に案件をこなす中で負荷が高すぎるという意見も多く聞かれます。そうは言っても案件を進める上で最低必要な情報は確認すべきとなるのですが、その負荷を下げるために、営業が顧客に確認すべきポイントをテンプレートとしてまとめて、早い段階から営業にヒアリングで確認してもらえるよう整備する事も重要です。ヒアリングにはどうしても抜け漏れが発生し、それを都度営業に確認してまた顧客に確認するというロスを無くすためにも、全体感としてどのような確認ポイントがあるかをあらかじめ提示することで抜け漏れを防ぐことは重要です。
　いずれにしても最初に述べたように、筋の良い案件を発掘して勝率を上げるためには必要な活動として理解を求め、助けるところは助けるというところでしょうか。

プリセールスとポストセールス

  • ポストセールスからプリセールス段階で多くの制約事項などの説明を行うことを求められる（売り込みより制約事項説明となってしまう懸念）

  • ポストセールスの段階で詳細な製品機能や制約が明らかになり、プリセールス段階での話と齟齬が起きる

  • プリセールス段階で敢えて使い方を絞って提案していてもポストセールス段階で全ての選択肢を示して顧客が混乱する。

　ここで言うポストセールスとはいわゆる製品の導入を顧客と共に行うチームのことを指します。プリセールスで確認できた内容や、顧客に提示している条件や使い方のイメージ（デモなど）はポストセールスへの引き継ぎミーティングで明らかにすべきですが、それでもここにあるような課題は発生します。ポストセールスからすれば、自分たちの導入を安全に期間内に決められた時間内で完了させるために、必要な確認はプリセールス段階で行っておいて欲しいと言う期待値があります。一方で営業やプリセールスからすると、販売段階では風呂敷を広げて売り込んで、風呂敷を畳むのはポストセールス段階でよしなにやって欲しいという期待値もあるのです。
　ここで重要なのは、顧客がプリセールス段階で確認した製品を活用してビジネス成果を得るイメージを両者で共有することです。その為に、プリセールスは引き継ぎをきちんと行い、導入時にやって欲しくないことや、説明した内容で注意すべき点などを伝えておく必要があります。また、導入の立ち上がり段階では、話の齟齬が発生した時のフォローの為に同席をしてサポートする必要がある場合もあります。
　ポストセールスもプリセールス段階での内容を理解し、むやみに製品の詳細な機能や選択肢を説明して顧客を迷わせることのないように注意が必要です。将来の製品活用の段階なら別ですが、最初はプリセールス段階で敷かれた線路の上をガイドしながら進んでもらうようにすべきだと思います。

プリセールスとCSM

　CSMからプリセールスへの期待することは下記のようなものです。

  • 顧客と将来の活用に向けたロードマップが作られておらず、活用が滞る

  • 顧客の責任者を巻き込んでいないので活用への人的投資が得られない

  • プリセールス段階の説明不足で想定した利用が出来ない

　プリセールスが顧客との最初の接点であるのに対して、CSMは継続的に顧客の成功の為に伴走するチームです。CSMの段階でもプリセールスの影響は大きく、プリセールスの段階で将来に向けた活用イメージを段階的に実現して顧客のビジネス目標を達成するロードマップが合意されているか、顧客の責任者を巻き込んでの評価の仕組み（定期的な会議）が設定されているかなどが重要になります。
　顧客側に当面解決すべき課題や、実現したい内容がある場合は、プリセールス段階でそれに沿った提案を行い、比較的容易に案件をクローズすることができる場合があります。こうしたケースでは、顧客と将来的な活用に向けた話がされずに、ワンタイムのソリューションのような形で導入されて、CSMフェーズになった時に、「さて、次はどうしましょう」と言うことになります。こうなると、これだけのための投資としては高すぎるのでは？とかもっと安価な代替案があるのでは？などの対応をCSMが行うことになり、建設的な話とはなりません。また、プリセールス段階で想定した効果が出ていないなどのケースもあり、CSMはそのギャップを埋めるための提案を行う必要があります。
　これらを含めて、少なくとも営業は顧客とのマイルストーン会議には参加して適用状況を確認すべきで、そこでプリセールス段階との不整合があれば必要に応じてプリセールスも同席して技術的な解決策をポストセールスチームと話し合うべきです。
　こうしたロードマップの策定や、マイルストーン会議での貢献もプリセールスの重要な役割となるのです。

　こうしてみると、プリセールスは案件クローズまでの段階を担当するのではなく、顧客のライフサイクル全体を見渡して、顧客が成功する為には何をやっておくべきかまで考えて提案する必要があることがよくわかると思います。その割に人的資源の割り当てが少ないと言うのは世の常ですが、メンバーを成長させる機会は無限にある職種でもあり、キャリアのパスは複数存在するのです。


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